浙江e集团的人力资源管控设计

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1、浙江E集团的人力资源管控设计、【企业背景】该集团创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业集团。公司现有员工3600余人，2007年出口创汇达2.6亿美元，是国内低压电器行业的佼佼者。主要产品有小型断路器、漏电断路器、建筑电器、继电器、模数化终端组合电器等。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居浙江省低压电器产品自营出口前五位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。该集团在经营低压电器产品外，还进行多元化经营，涉足煤炭、服饰等领域

2、。目前集团总部在温州，同时在温州、上海、成都等地方设立了6家子公司，3家参股公司。【案例分析】　　但是，在业务快速发展的过程中，集团管控尤其是人力资源管控水平却迟迟跟不上业务发展水平，这种表现主要体现在：1、总部与各子公司在人力资源管控方面权责不清。集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策。如此形成了总部越俎代庖、统得过死的局面：位于上海的一个子公司招聘营销经理，经过面试筛选，相中一位行业经验丰富、职业素养且富有创业激情的人

3、选，报到总部审批，结果经过两周才下来决策。而该人选刚好与另一家单位完成签约，上海子公司为此满腹怨言。更严重的是，部分子公司由于经营计划在总部还没有审批，造成销售目标未定，而发生销售人员按兵不动的情况。2、集团考核体系不合理。一方面体现在没有事先考虑对组织、部门等责任中心的考核，立马就着眼于个人绩效考核，导致了人人只盯着自己的考核分数，而对于部门和组织的绩效并不考虑。另一方面，没有建立分级分类的绩效管理体系，对公司各个部门都采用同一考核体系。企业实行每个月进行考核，但考核表格式都相似，对本月的工作完成情况进行打分，而完全没有考虑到研发部、生产部、营销部和职

4、能部门的考核体系应进行差异化设计。同时，考核过程中老好人现象严重，考核分数趋同，考核分数甚至出现小数点后面三位数的荒诞现象。3、薪酬体系的设计不科学。总体上，该集团的薪酬水平在同行业、本地区属于中上水平，但是问卷调查显示，接近一半的人认为目前的薪酬体系存在严重问题，表现在：薪酬体系不明确，员工年终薪酬兑现无确定感；薪酬和业绩相关性低，和能力、责任不匹配；薪酬调整缺乏合理性；薪酬和业绩考核结果的相关性低，等等，所以导致员工的薪酬满意度一般。4、企业文化亟待改善E集团一致倡导建立“和谐”的企业文化，也取得了一定的成效，但是不良的企业文化亦然根深蒂固：部门本位

5、主义严重，部门负责人往往局限于争取本部门的利益而忽视公司全局的利益，部门间沟通不通畅；员工灰色情绪严重，抱怨多，拖拉现象严重，经常发生布置的任务没有明确的时间点和工作标准要求，以至于形成了人人光说不做的风气。5、激励机制、部门人员比例分配机制需要提升。另外，在集团人力资源管控中，还存在着其他方面比较重要的问题：核心员工缺少中长期激励，难以保证核心员工行为与集团中长期发展相一致；行政人员比例偏大，而技术研发和营销人才不足；子公司高管全面的绩效管理体系缺失，仅考核净利润指标；委派到子公司的人员没有建立规范的述职、考核制度。【解决方案】我们主要按照如下步骤进行

6、解决方案的设计：步骤一：项目整体规划。规划项目期内各阶段的先后顺序和时间安排。规划期内的工作内容主要是：集团管理现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化，以及后续的实施辅导和专项问题的解决。步骤二：集团管理现状诊断。 根据大量的人员访谈、资料分析、会议研讨、问卷调查，找出了集团存在的管理尤其是人力资源管控诸多方面的问题，形成了《某集团管理现状诊断报告》。诊断报告以战略、组织、流程和人力资源等职能模块为框架撰写，尤其对人力资源模块，以招聘、培训、薪酬、考核、企业文化等领域，以集团总部和各分子公司等层面进行详细的问题列举、原因分析和解决方案探讨。步骤三：集团

7、人力资源管控咨询方案设计。1、为了明确人力资源管控的战略导向，专门组织集团战略研讨和梳理。2、在对集团战略梳理的基础上，我们提出组织架构调整建议，经双方多次研讨，最终确定了双方都认可的调整后的组织框架。组织结构见下图，列举了集团总部和三个核心子公司的组织结构，其他三个子公司和三个参股公司没有列出。　　在该集团组织结构设计过程中，牢牢把握住了集团总部应该对各子公司实行“抓两头、放中间”的管控原则，即研发和营销由集团总部主导，中间的生产和品质管理等职能下放。3、与项目组人员一道，梳理和明确公司的核心业务流程、支持流程。进行职位设置，并撰写职位说明书。4、集团

8、人力资源管控方案的设计。l进行母子公司在人力资源管控方面的不同定位，确定了母公司