鲍威尔领导秘诀

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1、鲍威尔领导秘诀参考资料：《鲍威尔领导秘诀》，（美）奥伦•哈拉里著，2002年版1何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”优秀的领导者负有为集体谋求福利的责任，这意味着有些人会对你的行为和决策心怀不满。如果你是个声誉卓著的人，那么这一点不可避免。让每个人都欣赏你，这本身就是平庸的表现。你会回避采取强硬的决策，你会躲避那些需要面对的人，你也不会采纳按劳付酬的奖励手段，因为这会使某些人不快。具有讽刺意味的是，在困难之时犹豫不决，努力不让任何人难堪，平等对待每一个人却无视他们的贡献如何，这些只能使该组织中最富于创造力、最有效率的人迁怒于你。2鲍威尔的原则：把工作业绩和变革

2、当成组织的大事。那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家。他们也没有钱给那些高傲的精英们发津贴。需要时连总裁也要接听电话、开货车，薪金花名册上的员工除了死人之外，都要为公司和团体的根本利益做出应有的工作和贡献。但是，公司壮大时，他们经常会忘记那些促成成功的因素：人人动手、相互平等、不拘形式、亲密无间、果断勇敢、迅速灵活。那些来自象牙塔里的决策，常常同在野外作战和创造效益的人的希望向背离。真正的领导人要警惕这些倾向并与之斗争。3制定新的游戏规则，并期待全体参与。确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。剔除滥竽充数的人。考虑一下这种可能性，即假如没有人被得罪

3、，那么可能你的推动力还不够大。4如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。无论怎样，都是领导者的失败。”如果这是一个测验，那么多数首席执行官都会不及格。理由之一，他们设置多层障碍，阻止基层人员与高层领导的沟通与交流，以至于组织内处于下层的人员要向他的上层领导寻求帮助被认为是荒唐之举。理由之二，他们培养出的企业文化常常将求助于人的行为当成是软弱或失败者的表现，于是人们就掩盖他们之间的分歧，其所在的团队也因此受到损害。真正的领导者会让自己成为人们可以接近并值得信赖的人。他们关心属下碰到的困难

4、和挑战——即使属下提出过高标准也仍然如此。这样的领导将很快创造出一种环境，使分析问题取代相互指责。5鲍威尔的三个沟通秘诀：1.鲍威尔有计划地倡导和追求在“暂时对等者”之间的沟通，以创造出更开放的文化。“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年轻人坐下来。我会说，跟我说，孩子，你有什么事？然后我会让他与我进行争论。我会想方设法让他相信，他正在同一个跟他同等的人辩论，因为他在这个问题上知道得比我多。”62.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。3.鲍威尔公开回避官阶、等级和官样文章，为的是给沟通开道。“在军队里，当你成为一个四星将军时，人们可以为你做任何事情，

5、哪怕只有你的暗示。如果你说墙上有点脏，到太阳落山时，墙壁就会粉刷一新。所以你必须出言谨慎。我必须在人们休息的时候工作，以听取下属的意见。我的办公室和会议室的所有桌子都是圆形的，这样，就不会有领导的位置。我会尽量不穿着全套的制服，经常穿夹克衫和短上衣，衣角拣满了水果沙拉……”7鲍威尔的原则：坚持真正无障碍的开放政策。培养一个“嘈杂的系统”。采用一切办法鼓励沟通，决不让等级或职权起妨碍作用。利用技术促进沟通。像对待敌人一样消灭恶意的争斗，保护沟通。8自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。”变革常常被那些墨守成规的人扼杀。探究大公司败落

6、的原因之一就是管理者们不向旧有的、已经习惯了的工作方式发出挑战。但是，真正的领导者知道，今天我们的每一种职业都在变得越来越过时。最恰当的做法是赶在他人的前面更新我们的活动。有力的领导者要创造一种氛围，在这种氛围中，衡量一个人的价值标准取决于主动学习新技术、掌握新工作，从而不断更新工作的意愿。评估个人能力最重要的问题已经不是问“自从我们上次见面以来你完成工作的情况如何？”而是要问“你做了多少变革？”9鲍威尔的原则：不要只顾眼前。“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着’我们的生产线现在没用了······我必须重整，······使一个新的、规模更小、担负着新的使命

7、的部队，与规模较大的军队相比，素质、效率和士气毫不逊色。这些我们都做到了。”10挑战赶时髦的想法。警惕没有远见的竞争。做出变革意味着成长。11大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”这句话的意思是“得到原谅比得到允诺更容易。”。优秀的领导者不会等待正式的批准就会大胆尝试。他们深谋远虑，而不鲁莽行事。然而他们同样也认识到在多数机构中存在这样的事实：如果你要求足够的人同意你的意见，你就不可避免地会遇到反对你的人，他们的工作就是说“不”。12鲍威尔的原则：请记住这条古老的军事格言：“没有勇气，就没有荣誉。”竭尽全力，尝试每一种方法。让每个人发挥最大潜力。不要惩罚失败