“十五年,影响中国管理十五人”之八：张瑞敏

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1、“十五年，影响中国管理十五人”之八：张瑞敏　　1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。　　事实上，对张瑞敏影响力的任何描述似乎都显得多余。在很长一段时间里，他所带领的海尔是中国企业唯一的学习目标，十年前，海尔就出现了每月两万人参观的盛况。他去卖场查看终端会像明星那样被围观，他也是最早登上哈佛讲坛的中国企业家。　　那他对中国管理的影响到底在哪里？

2、不只是他的砸冰箱，也不只是他率先对服务的追求，而是从15年的历程中看，他影响了中国企业对于管理的认识，他让中国企业看到了管理的力量。　　影响中国管理之一管理学习　　与张同时期的企业家，一开始没有像现在这样重视学习管理。张瑞敏也曾提到这一点：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。”有的人觉得提高了管理不会立竿见影；有的人得意于和政府搞好关系，探听内部消息；有的人则是完全机遇导向，赚一笔是一笔，满足于短期的利益。但是张瑞敏不这么看，他认为，“领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。”多年下来，与海尔同时期的企业绝大

3、多数都流于平淡，而张瑞敏靠不断地学习，靠一点一滴的提升管理让海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。　　张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个

4、栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，毕竟当时杜拉克还没有像现在这样风靡中国。　　一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。他研究松下、戴尔、GE等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。他表示：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。”　　韦尔奇说过，“学习的能力，以及把学问迅速转化为行动，就是最终的竞争优势。”喜欢韦尔奇的张瑞敏深得其精髓，他的学习和行动能

5、力让海尔永远领先一步：在物品供不应求的时候，他推进质量管理，砸冰箱事件成为海尔的转折点；当大家重视质量的时候，他又率先推出“国际星级服务”；在出口创汇阶段，他提出要出口创牌，要建立起国际化品牌，在国际化方面做了宝贵的探索，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。　　后来，海尔的质量管理制度、服务规则等都成为中国企业的学习榜样。但是张瑞敏对此也有自己的看法，“每年有几十万人到海尔参见，有些人来过不止一次，据我观察，他们大多数是来学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业也适合，况且海尔每天都在变。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？”　　韦尔奇到中国来

6、时，一直将GE视为学习目标的张瑞敏却没有出现，他重视的是长期的努力而不是这一时的热闹，他回应说：“企业管理绝非一蹴而就，最重要的是必须自立自强。没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭。”　　所以，要谈到张瑞敏对中国管理的影响，那些聪明的企业家所感受的更是他自强自立的学习精神，而不是把海尔的标语复制到自己公司的墙上。　　影响中国管理之二管理创新　　相比张瑞敏的学习精神，他的管理创新对中国的影响更为清晰可见，很多企业把海尔的模式和规则复制和修改使用。　　张瑞敏是最早意识到管理创新的重要性并将它落实到实践中的中国企业家，他很早就指出，相比技术创新来说，管理创新是中国企业更大的短板。通过

7、管理创新，企业更能建立起自己的优势。　　他一直不断学习国际先进的管理思想，但并不是拿来照用，而是根据海尔的实际情况做出改变和创新。“作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。”　　他在管理上的创新，虽然并不