从管理学角度分析巨人集团成败之处

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1、物流12302班学号：09姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能

2、参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短

3、，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。经过1996年巨人大厦一系列事件后，巨人于2004年转入网络游戏领域，在当时几乎所有人都不看好的情况下

4、，巨人开始了网游开发。在巨人最艰苦时期，巨人团队共渡难关，为巨人再次崛起做着准备。巨人果断与在盛大开发网游失败的一个团队合作，终于，《征途》问世，并在短时间内迅速抢占市场，2007年1月至6月，巨人网络营业总额6.86亿，超过盛大和网易。同样一支队伍在盛大却开发不出相同效果的一款游戏，在巨人却实现了。正是巨人的人力资源开发的独到之处，完成了巨人的再次崛起。在多元化市场开发过程中，巨人采取员工激励机制，培养新干部，对一些完不成任务的干部进行调换，刺激了员工的工作积极性，也曾使公司一度兴起。四、营销创新YibinCityCitytracktrafficplanningisYibincit

5、yregionalrangewithintracktrafficsystemofonceintegration,andcitytracktrafficalsoisYibinCityCityintegratedtracktrafficsystemintheofpart,foraccurategraspcitytracktrafficresearchofobject有市场才有商机，只有通过交换满足拥有需求和欲望的全部潜在顾客，将企业的商品有效的转移到购买方手中，才能使企业立于不败之地。但是要在充满竞争的市场中完成这一过程，并不是那么容易，这就需要创新。人无我有，人有我优就是一种创新。但是

6、巨人在发展过程中有得有失。史玉柱本人就是一个很有头脑的技术型人才，他4000元承包天津大学深圳科技工程发展公司电脑部，利用《计算机世界》媒体先打广告后付钱的时间差，将自主开发的M-6401桌面排版印刷系统成功发行，巨人起步。但在巨人后期多元化战略实施过程中，前期保健品投入巨额广告费用，暴露起多元化扩张策略的弊端，正是没有找到符合企业的营销理念，巨人轰然倒下。五、领导问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集

7、团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。巨人的发展证明了一个企业要想长足立于不败之地，要有一个精于策划、致力于