领导力：炼个人还是做容器

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1、领导力：炼个人还是做容器组织的学习成长，好比是做容器。我们总是忙于做事，常常忘了事是人做出来的。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。无论是在学术界还是企业界，对这一最最基础的问题似乎还没有形成一致的见解。对于任何一个组织中的人，如果问他什么是好的领导，他一定会说出几条，而每个人所说的又千差万别。学者们运用了各种研究方法和分析工具，也得到了各不相同的结论，就好像盲人摸象，都是，又都不是。看来，也许确如领导理论大师沃伦本尼斯所说，领导力

2、就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。当今世界充满了变化和不确定性，成长中的企业努力探索发展之路、突破成长瓶颈；已成功的企业积极寻求创新和变革、实现基业长青。无论是为了突破成长瓶颈，抑或是为了寻求基业长青，领导力都是被这些企业视为成长、变革和

3、再生的关键因素之一。彼得圣吉常说，组织的学习成长，是做容器。我们总是忙于做事，常常忘了事是人做出来的。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革？随着人类文明的进步，人的基本素养的提高，马斯洛所说的人的五大需求的逐层提高，越来越多的人们对单纯命令已很难买账。他们会根据自己的判断和感情作出是否执行的

4、选择。那么，领导方式如何转变？随着互联网的出现和普及，信息越来越丰富，表达越来越容易，比较越来越充分，选择越来越多，如果还靠传统的监督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟见肘，甚至失效。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。那么，管理沟通怎样进行？随着全球一体化，企业面对的竞争越来越激烈，企业里的人员有了不同的面孔，机制的成本在增大，甚至已经不是万能的了（没有机制是万万不能的），那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中寻找答案？领导力不是少数人的特权也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备

5、领导力？领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。那么，领导者如何用对愿景追求的热情来点燃团队的激情？领导力面临重塑政策、领导指示、领导意见通常被理解为政治领域的运行模式。因此，当大家看到独尊、人治这些词汇用来描述商业企业领导人时，是不是会感到有些惊奇？毕竟，这些企业领导人中的许多人过去曾经是公务员，在企业发展之初都曾经得到政府的资金扶持。对于那些自己创业的人来说，他们大多数也是成长于改革开放，并在成长过程中形成了自己的价值观。不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的

6、评论：在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点。当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。第3页第4页实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来独尊、人治的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在专制与民主问题上进退自如，保持着微妙

7、的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批御用文人相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）曾一起完成了新兴市场领导力经验-学习（LearningOfExperience）研究项目，在中

8、国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的关键事件和关键体验，试图解析它们是如何成为领导力催化剂的。研究发现，国企、民企和外企在其提及最多的关键事件和关键体会上，表现出较为明显的倾向：国企管理者大多比较注重自我学习与提升、重信守诺和人性化管理，倾向于传统的管理风格，恩威并重，强调诚信。因此，国企管理者的领导力会偏向于责任型的领导特