第一章 建设工程施工管理概论

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1、第一章建设工程施工管理概论•一、施工项目经理的工作性质、任务和责任（P1-P3)•1、《建设工程项目管理规范》规定：“施工企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制”，同时指出“项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理”。•2、过度期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过度期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定。•3、项目经理是工作岗位的名称，建造

2、师是专业人士的名称。•4、国际上，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。•5、项目经理应具备的素质：•①具有符合施工项目管理要求的能力；②具有相应的施工项目管理经验和业绩；③具有承担施工项目管理任务的专业技术，以及管理、经济和法律、法规知识；④具有良好的道德品质。•6、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：•①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关

3、合同；③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。•二、建设工程项目管理的类型及施工方项目管理的目标及任务（P4-P6)•1、建设工程项目的特点：•①具有特定的对象；②有时间限制；③有资金限制和经济性要求；④一次性；⑤特殊的组织和法律条件；⑥复杂性和系统性。•2、建设工程项目管理的类型：•按项目管理层次可分为:宏观项目管理和微观项目管理。•按项目管理范围和内涵不同可分为:广义项目管理和狭义项目管理。•按管理主体不同可

4、分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。•按管理工作范围大小可分为：建设全过程管理、阶段性管理。•1、组织结构的构成因素：组织结构一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成。•2、组织结构设计的原则：•①目的性原则。②集权与分权统一的原则。③专业分工与协作统一的原则。④管理跨度与层次的原则。⑤系统化管理原则。⑥弹性结构原则。⑦精简高效原则。•四、施工资源管理的基本知识•1、项目管理中的资源包括:人力资源、物资资源以及财力资源。项目管理中的资源管理包

5、括资源选择、资源分配计划、资源进度计划。•2、资源进度计划有三种类型：一是力求资源均衡的；二是符合工期要求的；三是符合资源供应条件的。•五、项目目标控制的动态控制原理及其应用•1、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。•2、工程项目进度控制的依据：项目进度计划、进度报告、变更申请、进度管理计划。•3、产生进度偏差的主要原因：•①工程项目各相关单位之间的协调配合的问题。②工程变更。③风险因素。④工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。•4、进度控制的具体工作内容：•①调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系。

6、②缩短某些工作的持续时间。③调整项目进度计划。④整理变更资料，吸取教训。•5、在施工工程中投资的计划值和实际值的比较包括：•①工程合同价与工程概预算的比较。②工程款支付与工程概预算的比较。③工程款支付与工程合同价的比较。④工程决算与工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的。相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。•6、实施动态投资控制的步骤：•①项目投资目标的分解。②进行投资的计划值和实际值的比较。③分析。④预测。⑤纠偏。⑥检查。•7、投资控制的依据:②进

7、度报告。①投资依据。③工程变更。④投资管理计划。•8、产生偏差的原因:•①物价上涨。②设计原因。③业主原因。④施工原因。⑤客观原因。•六、了解工程风险管理的概念•1、风险是指损失的不确定性。•2、风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。•3、风险要具备两方面条件：一是不确定性，二是产生损失后果，否则就不能成为风险。•4、建设工程项目管理常见的风险类型：•①组织风险。②经济与管理风险。③技术风险。④工程环境风险。•5、施工项目常见风险类型：•①费用超支风险。②工期拖延风险。③

8、质量风险。④技术风险。⑤资源风险。⑥自然灾害和意外事故风险。⑦财务风险。•第二章建设工程管理的相关法规与制度•《建筑法》规定：“建筑工程开工前，建设单