班组管理创新经验交流

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1、新媒体在班组管理中的初试锋芒公司班组管理工作经验交流材料武汉市依翎针织有限责任公司是由原中国人民解放军第3510工厂破产改制而来的一家集针织布的开发、织造、印染、生产、销售为一体的综合型企业。在3510工厂50余年的经营生产中，不仅为共和国的军需装备生产作出了巨大的贡献，同时也培育出了一批军品生产线上的精兵强将。2001年3510工厂改制以后，依翎公司采取竞争上岗的原则，从3510工厂20余名一线生产班长中，挑选出了8名做为公司的首批班组长，成为了依翎公司生产组织的中坚力量。公司缝纫包装车间李光碧小组多年来在车间9个缝纫班组中处于佼佼者的地位，由于小组员工

2、掌握机器多、生产效率高、团结友爱好而多次受到公司和上级集团公司的表彰。该小组员工共有员工27人，李光碧与2011年荣获武汉市五一劳动奖章。下面我以公司李光碧小组在班组建设中的一些有特色、有创新的经验做法与大家做个交流：用心安排，人尽其才流水线生产过程中，人是最主要的因素，解决好了班组中“人”的问题，就等于抓住了班组建设的关键。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长。he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisn

3、otinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine6月份01裤衩的生产中，滚边工序的一个员工请假一周，李光碧安排另外一个人顶替她的工作，一周下来，统计发现小组产量与上周相比少了4000件，可见合理调配人

4、员在生产中的重要性。车工的技术高低、动作快慢决定了整个小组的产量和薪酬。别小看一条流水线20多个人的分配。这里面是很值得探讨的。在的01裤衩的生产中，李光碧根据01裤衩生产需要六个工序的实际情况，将小组人员分为3个小组，将班组的缝纫技术能手合理的分配到每个小组。第二步是在小组内部再进行调配。这里面最有学问的当在如何排座位，如果将熟手放在前面，那么她后面的人很可能最造成积压，继而造成压力，甚至埋怨熟手；如果将她放在流水最后，那么她这一天可能工作又不饱满，影响工作热情。李光碧说这样的人应该放在流水的中间，其催上压下的作用，既可以催促前面工序的人加快生产节奏又能

5、给后面的人增加一定的紧迫感，提高小组的生产效率。这就要求班组长在日常的工作中多长个心眼，多留心班组成员的特长，在生产安排中才能做到人尽其才而用，不仅提高了流水现场量，而且也让员工在辛勤工作之后实现了自己的价值。精益求精，以质为先01裤衩是由10个裁片经由6个工序缝制而成的，裁片在发到流水线的之前不经过验片工序he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeploy

6、ment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine，但是车间对01裤衩的副品率还是有考核规定的。李光碧每天都会在早会上强调一遍：质量是产品的生命。多年的军品生产使得小组员工养成了不论生产何种产品都以军品的质量来对待的良好习惯。2011年公司接到得01裤衩订单与往年相比，生产工艺虽然没有发生

7、大的变化，但是在生产过程中对方对我们提出了超技术大纲的生产要求，比如大纲中允许前后片的边缝存在0.05cm的工差，但是对方要求消除这个工差，按之前的生产方式生产的全部被军方的检验员打回返工，为了生产出合格品，降低了生产效率，小组员工的产量急剧下降，由原来最高的4000条/日，下降到2000条/日，再缓慢的上升到最高3500条/日，这这个升降的过程是全体成员探索、摸索的过程，也是小组成员质量意识进一步提高的过程，据了解，在此技术标准下，国内同类型企业的流水线日产量最多2000条。六月份李光碧小组共计工作25个工作日，生产01裤衩97200条，副品103件，副

8、品率1/‰，技术大纲的要求副品率是2/‰。再没有第二个班组能实现这