jit准时生产方式-准时制生产培训课件(ppt 81页)

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JustInTime叶良朋准时制生产准时制生产 JIT的几个“什么”JIT是什么？JIT是做什么？JIT要求什么？JIT的假定是什么？管理哲理通过工厂的“拉动系统”解决浪费问题暴露问题和瓶颈实现流水线生产稳定的环境员工参与工业工程基础持续改善全面质量改善小的批量规模 JIT构造体系看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批量极小化JIT标准作业设备配置多面手少人化自动化适时适量弹性作业人数质量保证降低成本_彻底排除浪费获取利润JIT构造体系 准时化生产的基本手段准时化生产的基本手段1、适时、适量生产；—生产均衡化；—看板管理；—单件流的控制方法（onepieceflow）2、弹性配置作业人数，“少人化”；3、质量保证：生产线上“差错预防装置”及授权工人解决生产中问题。COSTPROFITQUALITYDELIVERY 历史回顾历史回顾JIT开始赢得国际上的广泛赞誉是在70年代，但它的某些哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨利·福特在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了JIT的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱底作为车的底板。尽管JIT的某些组成部分早在30年代就被日本工业部门所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用JIT，把丰田汽车公诉的交货期和质量提高到世界领先地位时，JIT才得到完全准确的定义。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造商如何应用JIT的原则及要求举行了专门的讲座。 JIT系统示意图顾客供应商供应商供应商供应商总装线SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub——总装线Fab——生产线 特征拉动系统是精益生产方式的基本特征—生产系统之外，市场需求拉动企业生产—生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式—主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动） JIT系统的概念JIT系统的概念在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品消除超前、超量生产。最大限度地减少库存，消除浪费，从而提高效益迅速及时地对市场需求作出反应适时适量地生产出顾客所需的产品 JIT系统的必要条件JIT系统的必要条件适用于批量，流水作业生产；已有良好的工艺秩序，工艺规程完成，工序质量得到控制；设备及工装运行效率良好；现场生产布置合理；原材料或配件供应，质量稳定；员工经过培训，具有明确的参与意识； 推动式管理的特点推动式管理的特点推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2 拉式生产的特点拉动式管理的特点拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2 推式和拉式生产比较推动式与拉动式的比较工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统工序1工序2工序3总装计划订单拉动式系统 拉式生产的应用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。2U型平面布置的“一个流”生产线；多工序管理和多机床操作成批轮番作业的生产线快速换模技术，实现小批量多批次生产 拉式生产的具体应用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。三为体制3以生产现场为中心；以生产工人为主体；以车间主任为首实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；毛坯协作件看板取货直送工位； 拉式生产的具体应用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以主机厂拉动协作配套厂生产。4大量生产方式精益生产方式主机厂与协作配套厂之间的生产衔接合同把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造体系的一个组成部分 为什么要拉动生产？为什么要拉动生产获取市场份额的需要提升竞争能力的需要达成质量目标的需要降低生产成本的需要 降低成本的需要降低成本的需要传统的方法(推)销售人员驱动现代方法(拉)顾客驱动销售价格利润=成本+(销售人员)销售价格-成本=利润(市场) 改变成本的观念TraditionalViewPrinciplesofCostReduction:PROFIT=SALESPRICE-COSTToyotaModernViewProfitProfitProfitMfg..CostMfg..CostMfg..CostSalesPriceSalesPriceSALESProfitProfitProfitMfg..CostMfg..CostMfg..CostSalesPricePrinciplesofCostPlus:SALESPRICE=COST+PROFIT改变成本的观念 浪费浪费浪费=一切不能给产品带来价值的东西目标:消除一切浪费等待浪费等待零件到达或加工或完成整个周期搬运不必要的搬运，应努力降到最低工序的浪费做了一些不需要的工序库存最大的浪费七种浪费移动任何不增值的移动修正一切维修活动过量生产在需要之前生产得太多或生产得太快 流水制造流水制造流水制造创造一种使产品流经生产实施的延迟时间最短具备以下特征小的批量–一个流协调一致的规划标准作业库存降低高的质量 连续流SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoardWorkGroupMeetingAreaStandardizedWorkSheet1)Receiveblock2)Addbolts3)Checktorque4)Finishload,andreturnQualityProcessSheetFINISHEDGOODSTOOLSMATERIALHANDLINGROUTESUCLXLCLLEAKOp#110120150DEPARTMENTA130140StatusStatusBoardsMaterialFlowRacksWIPWIPSCRAPSCRAPCartforQuickChangeoverIllustrationOnly连续流 连续流如何实现连续流向以产品/顾客为中心转变建立团队改善物料流动使用快速换装的技术减少在制品有计划地维护实施连续监控利用看板作为工具使用补充工具管理系统实施拉动系统 看板技术及应用看板方式的技术与应用看板方式的技术与应用 看板定义MarketAddress<>KanbanNumber<>Line-SideAddress<>PartNumber<>Route<>PartDescription<>BarCodeAreaDockCode<>SupplierCode<>Quantity<>SerialNumberComment:<>看板的定义 看板的目的在工作区或工序之间传递生产信息看板的目的 使用看板的好处控制生产量的信息网络有效控制物料流动降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产质量改进的工具管理准时化生产告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地址及时间使用看板的好处 使用看板的好处使用看板的好处（续）识别工厂内超出库存水平的量识别潜在的库存短缺(低的库存指标)装配线上的全部零件由于看板而一目了然由于缓冲受到限制而改进生产周期致使内部计划稳定允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产导致生产有序进行有助于在使用点管理零件的复杂性 使用看板的前提条件使用看板的前提条件成功实施看板的四个先决条件零件准时送到指定地点平准化生产稳定的生产流程快速换装的步骤 零件准时送达指定地点零件准时送到指定地点每个零件必须送到装配线指定的地点（使用点）每个零件在使用点的最小和最大的量-为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个周期结束后返回使用点-使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要量最小/最大水平取决于:计划使用点的存储能力库存成本 历史回顾平准化生产平准化生产高峰时生产5000单位，最低时只生产1000单位，叫我怎么办？3124UnitsWorkDays1,0002,0003,0004,0005,0001-56-1011-1516-20FluctuationsinWorkLoad生产过程中总存在波动 平准化有序平准化有序1234LeveledWorkloadUnitsWorkDays1,0002,0003,0004,0005,0001-56-1011-1516-20理想的情况是建立和维护一个平准化的生产计划以尽可能减少波动答案是平准化生产 波动波动工作负荷的波动可以用两种方式来描述:总的生产量(3,000+1,000+5,000+1,000=10,000)每种工作的量(A,B,C,D,E) 平准化步骤总的月产量/每个月总的工作天数每种工作的月产量/每个月总的工作天数根据工作类型的比率建立一个工作顺序平准化步骤 如何实现平准化工作如何实现平准化工作：第1和第2步 如何实现平准化工作如何实现平准化工作：第3步A 如何实现平准化工作如何实现平准化工作：第3步BRatioSum=SequenceGroupSize 如何实现平准化TYPEDAILYQUANTITYSUM/RATIOPRODUCTIONFREQ.RATIO250/units100/units100/units25/units25/unitsABCDE1044112020/1020/420/420/120/11of21of51of51of201of20如何实现平准化工作：第3步C 如何实现平准化1234567891011121314151617181920ABACABACADABACABACAEExample1如何实现平准化工作：第3步D 稳定生产过程Oh,no!Notagain!Icanfixthis-atleastintimeforthenextshift!考虑工序与工序之间的连续流动稳定生产过程无缓冲无瓶颈无故障稳定生产过程 快速准备在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零件的比较的一个非常经济方法每种产品的库存是由其看板所决定的生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品快速准备用相同的机器设备生产某种产品的最后一件和某种产品的第一件之间的时间 总结总结看板不是一个固定的独立系统看板是管理准时化生产的有效工具.看板是再订购的传票.看板支持消除浪费.看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，允许团队成员发挥主观能动性，参与到准时化的管理中看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉动产品通过整个生产过程并最终发送到顾客手中 看板的功能看板的功能Function#1:有助于防止反复性的缺陷Function#2:提供运输信息提供拣选/运输的信息，包括“wherefrom”及“whereto”的地点。有时候，还指示何时拣选。Function#3:信息交换交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。功能3还描述看板必须按一定次序接受。Function#4:防止过量生产通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示）防止过量生产和过量运输。Function#5:生产什么的指令Function#6:暴露已有的生产问题及控制库存 看板的规则看板的规则看板要求有严格的系统并有效地管理JIT生产看板具备前提条件，要求，功能，周期和规则Rule#1:后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品—如果没有看板，领取一概不能进行—超过看板枚数的领取一概不能进行—看板必须附在实物上Rule#2:前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品—生产不能超过看板枚数规定的商数量—当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产Rule#3:不合格品绝对不能送到后工序—不合格广义上将也包括不良作业—如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停生产线 看板的规则看板的规则Rule#4:必须把看板数量减少到最小程度—看板数直接决定了库存的数量—变更看板枚数的权限要交给现场监督人员—看板的总枚数不能有太大的变更Rule#5:看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）—适应突然的需求变化—适应生产上的紧急事态—微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以应用Rule#6:看板上表示的数量要与实际的数量一致 看板的分类看板的分类看板生产指示看板（准备看板）领取看板工序内领取看板外协订货看板生产看板（批量生产以外的一般生产用）三角看板（批量生产用） 领取看板领取看板有两种基本类型的领取看板工序内领取看板外协订货看板向供应商要求交付零部件的指示 领取看板领取看板前工序后工序锻造B-2机械加工B-2容器容量容器类型发行编号20B418存放场货架号：5E215产品编号：35670S07品种:传动齿轮车种：SX50BC 外协订货看板外协订货看板进货时间8:0024:0011:004:0015:0021:00供货厂商名称进货厂商货物存放地进货循环1-6-2进货仓库的货架（存放地）3S8-3产品编号:8215-14011-00品名：曲轴车种：CAMRY容器类型：B容器容量：20接受工厂名称接受场所装配36 生产指示看板生产指示看板有两种基本的生产指示看板:—前工序必须生产的产品种类和数量，简称为“生产看板”内部工序看板非批量生产的一种看板信号看板为了给铸造、冲压和锻造工序的批量生产下达指令，使用“信号看板”三角看板、长方形看板 生产指示看板生产指示看板工序机械加工B-2存放场货架号：F26-18产品编号：56790-321品种:曲轴车种：SX50BC-150 信号看板信号看板LotsizePartName300ReorderPoint250PalletNo.PartNo.PalletNo.StoreLocation10301432XYZ123Pick-UpPointOP140SignalKanban(rectangular)SignalKanban(triangular)前工序ABC后续工序CBOPT10Kanban#DN120PartNameWIDGETMaterialSize3.0ContainerCapacity30LotSize300NumberofContainers10SignalKanbanisusedinoperationswhereproductionlinesarecaptivebutusedifferenttools,machineryandequipmenttoproduceaseriesofdifferentparts(eachproductrequiringset-uptime) 使用看板的步骤使用看板的八个步骤后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下俯在托盘内零部件上的生产指示看板（注意：每副托盘里俯附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接受箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放在存放场，以便后工序的搬运工随时领取 使用看板的阶段使用两种看板的各个阶段⑦前工序（机械加工工序）后工序（装配线）④①领取看板箱生产指示看板⑥看板接受箱⑤②生产指示看板⑧领取看板领取看板及实物③存放场 汽车厂内看板和实物的流动汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流向产品实物的流向生产指示看板的流向原材料供货厂家铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线 处理紧急事态的其他看板处理紧急事态的其他看板后工序锻造B-2机械加工B-2容器容量容器类型发行编号20B418存放场货架号：5E215产品编号：35670S07品种:传动齿轮车种：SX50BC前工序 如何使用特急看板怎样使用特急看板机械加工生产线零部件存放场装配线⑷把零部件B直接带到装配线零部件A零部件B零部件C零部件D⑶红灯点亮机加工生产线ABCD⑴如果存放场零部件B不足的话，特急看板被放入红色接受箱⑵按下制造B的生产线按钮ABCD领取看板红色接受箱一般接受箱 临时看板临时看板工序生产指示看板存放场编号产品编号品名车种容器数发行时间临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行 接受订货生产看板接受订货生产看板工序生产指示看板存放场编号产品编号品名车种容器数发行时间为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行 充满作业方式充满作业方式设备A设备B极限开关如果6个单位的零部件送入设备B，设备A自动停止 看板个数的确定看板个数的确定 订货点和看板方法的比较订货点法和看板方法的比较订货点方式看板方式物与信息在出入库台帐的基础上管理库存看板（信息）与物一致管理需要不断地对库存数量进行管理不需要目视管理不能一目了然与现场的关系作为仓库单独管理与现场作业有密切关系改进运动基本没有减少看板需要改善 定量库存模型下的个数看板个数的确定定量订货库存模型：当库存水平下降到订货点（也就是从订货到交货这段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货定量领取方式领取看板前工序定量生产指示完成零部件存放场后工序生产指示看板（三角看板和通常的生产看板并用）定期领取 定期库存下看板个数的确定看板个数的确定定期领取方式外协订货看板供货厂商（前工序）定期生产指示完成零部件存放场顾客公司（后工序）生产指示看板定期领取定期订货库存模型：订货时间是固定的，订货量由于前一次订货以后的使用量和从订货到发货这段时间的订货未交量不同而不同 定量库存模型的看板数量定量库存方式的看板数量确定前工序中生产指示看板的枚数CI——单位存货的年成本Q——批量CT——一次订货的业务成本D——年需求量 定量库存模型的看板数量定量库存模型的看板数量经济批量规模+（每天的需求量×安全系数）—————————————————————————集装箱的容量看板总枚数=（月份需求量/月份作业次数）+（每天的需求量×安全系数）——————————————————————————集装箱的容量或每天的平均需求量×生产过程时间×（1+安全系数）——————————————————————————集装箱的容量三角看板的位置= 定量库存模型的看板数量定量库存模型的看板数量在前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度=看板的总枚数-三角看板的位置每天的需求量×生产过程时间×（1+安全系数）——————————————————————————集装箱的容量看板总枚数= 定期库存模型的看板数量定期库存模型的看板数量后工序的领取看板、外协订货看板数的确定基准量=每天的需求量×（订货周期+订货过程时间）+安全库存订货周期=相对于期待需求量的经济批量规模/每天的平均需求量订货量=（基准量-现有库存量）-订货未到量看板的总枚数=每天的需求量×（订货周期+生产过程时间+安全期间）/集装箱的容量生产过程时间=加工时间+等待时间+搬运时间+看板回收时间注所谓订货周期，是对生产线发出生产指示的时点与下一次发出生产指示的时点之间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期所谓加工时间，是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数）。这个间隔相当于在生产线内部存放的，加工中的在制品库存的看板枚数 定期库存模型的看板数量定期库存模型的看板数量注所谓看板回收时间，是把在工序摘下来的看板从收容箱中取出的时点与前工序发出生产指示的时点之间的时间间隔（日数）所谓安全库存期间，相当于零部件存放场中保有的库存量的停留时间，这些库存是为了应对不合格品和设备故障等准备的。，为了确定安全库存的水平，必须分别预测各种不正常因素发生的概率。订货量=（从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的看板枚数基）×集装箱的容量从上一次看板回收时点到本定期看板回收时点摘下来的看板枚数+前工序中仍保有的看板枚数看板总枚数=-在定期的时点后工序的现有库存挂着的看板枚数 不变更看板枚数变更循环时间的方法不变更看板枚数变更循环时间的方法每天的平均需求量生产过程时间安全系数或者安全库存集装箱容量在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变更监督人员要把“可以使用自己所希望的看板枚数”的作法减少到必要的最小程度 与外协订货看板有关的定期领取方式与外协订货看板有关的定期领取方式由巡回·混载方式进行的定期领取方式对协作厂的订货周期每天的需求量×++安全系数——————————————————————————集装箱的容量协作厂生产过程时间看板总枚数=对协作厂的订货周期=一次领取搬运所需要的天数——————————————————————————一天的搬运次数协作厂的生产过程时间=对协作厂的订货周期×搬运间隔 与外协订货看板有关的定期领取方式与外协订货看板有关的定期领取方式由巡回·混载方式进行的定期领取方式看板总枚数=一天的需要容量———————集装箱的容量对协作厂的定货周期+协作厂的生产过程时间=一次搬运所需要的天数×（1+搬运间隔）/一天的搬运次数××+安全系数1+搬运间隔——————一天的搬运次数一次搬运所需要的天数 供货厂家处理意外事态供货厂家如何处理意外事态因为外协订货看板是按照定期方式发送的，所以领取数量在各领取时点有不一样的可能性即使每天的生产水准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公司每天生产安排的实际月份生产量仍有可能和丰田公司上月上旬内部指示的月度预定生产计划不一致。向供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失，把一部分看板忘记放到哪儿了，有时回出现差错可能发生设备故障从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故能够适应需求变化的作业人员的能力通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能力维修保全设备的能力供货厂家采取的策略可能出现的干扰 看板支援信息系统看板支援信息系统技术数据库系统计划子系统实绩子系统物料需求计划计算子系统看板基准计划子系统工序负荷计划子系统传票发行计系统实绩收集子系统实绩变化子系统 技术数据库子系统技术数据库子系统技术数据库子系统是存储、管理生产管理中必要的基础数据的系统。包含着为了计算各产品所需的零部件数量的零部件数据库（零部件表）和关于从最初的工序到最后的工序产品生产各阶段的一系列的信息。 物料需要量计算子系统物料需要量计算子系统内部制造或外部制造用的各种零部件每天的需要量；盛装各种零部件的托盘数；供给各顾客公司的各种产品的生产计划； 看板基准计划子系统看板基准计划子系统生产一个批量所需要的各种看板的枚数；与上月相比增加或减少的各种看板的枚数；表示作业开始时点的、对应着订货点的三角看板的位置；批量规模； 看板基准计划子系统7月份冲压看板基准表部门：时间：看板基准枚数零件名称产品编号托盘容量当月生产数量每天生产数量批量规模当月三角前月+/-当前工序后续工序模具数2102136-202040089154462000534108MA08MD13613462-2110100244681274320032330208MB08ME23623510-21202003525417634400221025-3……13834123-21301001826891428002811280……14204123-301050048752243865001369408MC08MF1…………………………… 工序负荷计划子系统工序负荷计划子系统各工序的循环时间；各工序在所给的批量中耗费的加工时间或者负荷时间；各工序的作业转换时间和作业转换次数；接受订货量×标准时间———————————基准数量×工序运转率负荷时间=+作业转换时间对冲压车间：接受订货量/一次冲压中的生产量———————————————SPH负荷时间=+作业转换时间 日立公司为什么停用看板日立公司为什么停用看板日产公司指出看板的三个缺点看板以持有的基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存；因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以用电传传过来，所以只要用它就行。说“均衡生产不是还要求均衡销售吗？”如果是丰田公司，这个还可能办到，但是日产公司采取不了这种方法。因为销售本来就是变化着的。 丰田公司的新动向丰田公司的新动向应用一个流对应多品种小批量生产减少一个箱子的容量；在一个箱子里，把各种零部件一个个分散着组成一组，把各种各样的零件组装放进箱子搬入生产线；彻底实行一个流生产和搬运；在产品的计划、开发阶段，谋求零部件的通用化，标准化； 讨论题讨论题1、实现零库存可能吗？如果可能，为什么？如果不可能，又为什么？2、实施JIT需不需制定计划？3、每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔为1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来。管理者确定保持期望需求的50%作为安全库存。容器的容量为2单位。问需要多少套看板卡？