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1、如何推进品管圈活动推动QCC，事前相关人员应先做好如下教育训练：步骤1:组成品圈先圈长同一部门内,以5-15人为最适合，并鼓励跨部门组圈。推选圈长,圈长是未来本圈的灵魂人物,最好是具有一定的领导力及专业能力,所以说以担任管理职最适当。虽然QCC运行的过程中,应对圈员有导引及必要的约束能力。一个公司在初次推行品管圈时,最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后,公司再指定少数部门先成立QCC做示范,在这此少数的带头圈运行过程中公司应予关心，支持,使其顺利运行造成气氛,再逐步以这几个成功
2、的示范圈当种子,有了经验以后可以指导其它圈的成立。如此一来,在企业内,逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急,准备不周,到最后流于形式。步骤2:命圈名同一部门内,以5-7人为最适合。推选圈长,圈长是未来本圈的灵魂人物,最好是具有一定的领导力及专业能力,所以说以担任管理职最适当。虽然QCC运行的过程中,应对圈员有导引及必要的约束能力。一个公司在初次推行品管圈时,最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后,公司再指定少数部门先成立QCC做示范,在这此少数的带头圈运行过程中公司应予关心，支持
3、,使其顺利运行造成气氛,再逐步以这几个成功的示范圈当种子,有了经验以后可以指导其它圈的成立。如此一来,在企业内,逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急,准备不周,到最后流于形式。步骤3:掌握部门内的问题:圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论,一般来说,工作现场的问题大致是:效率的问题品质的问题浪费的问题成本问题服务问题在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免讨论议题误入歧途。步骤4:决定主题圈员们就定出解决问题的先后顺序,达成共识,并决定第一次挑战的主题,此时圈长应提醒圈员们考虑是否有能力解决所提出的问题,有些QCC圈员们喜欢好高骛远,一开始就挑
4、超过解决能力的主题下手,最后遭到失败与挫折,从此失掉信心与斗志,真是第一仗就打败,因之主题的决定应很慎重,更重要的要有达到鼓舞士气的效果。万一失败,圈长也要负起维系军心的责任,管理上有句名言:“失败不能光是后悔而已,因为你已经交了学费”,更何况,“经验来自每一场硬仗”。步骤5:订定目标（一）在大家同意进行主题的改善后,例要订改善目标,订定目标前要先了解现状是如何,改善的空间大致有多大,订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的,同时,应把5W2H做法带进来。What:做什么,即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司Where:何处进行,即进行的场所及配合部
5、门When:何时,订出阶段做法及预定进度。HowTODO:如何做,即进行方法加以规划设计Howmuch:成本如何,即大约需花多少成本步骤5:订定目标（二）SMART原则Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确。,Mesureable:目标可衡量的,就是要以数据作目标Attainable目标经努力可达成的,就是不要订做不到的目标:Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的TimeTable:目标的达成,衡量是有时程的。订定的目标就经全体圈员的同意方成立。步骤6:订定达成目标的工作计划订定目标后,全体圈员应探讨达成目标的做法,并将每一个做法由圈员分工担任。同时也应对每
6、一个做法订定时程。各圈员对所分配的任务设定工作计划,计划的进行状况,可使用查检表决定期查检步骤7:掌握改善主题的重点对于改善主题,使用层别法将需要的资料加以集计。并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析,找出重要的关键项目,改善的工作应从重要的项目下手。步骤8:探讨原因某一项结果的形成,必有其原因的存在,应设法把原因找出来,如同医生在开药方时,一定得先找出确实的病因之所在,因为对症下药才会有好的效果。此时可使用鱼骨图法,全体圈员用脑力激荡术,在圈会时做动脑会议,将可能之原因一一找出。最后再决定几个主要原因。为了不让原因脱离改善主题太远,对于一些较具体专业性的改善主题,不妨在圈会
7、时,也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加,提供支持,可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。步骤9:提出对策前一步骤利用鱼骨图法已将改善主题的主要原因找出来了,接着便是将列为消除原因的项目提出,并研讨出一份改善计划表。内容应包括:改善项目(原因)发生的原因对策措施对策措施责任者预定完成时间不同的改善项目,可视情况由圈员分摊担任,也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。须注意的是,提出的对策措施尽量不要花钱,而且要有具体的做法,对于做法应慎重考虑好,才会在改善过程中随意更动
