革管理之弊 扬激励新风

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2、制约哈局改革发展的滞力。从2013年11月开始,齐客以北京车队为试点,改变以往“问题管理、处罚为主”的管理思路,积极探索以“职工星级考评管理”为核心的“激励式”管理。新的考评管理办法试行以来,车队内部悄然出现了管理效能充分显现、发展活力充分涌动、职工内力有效激活的可喜局面。近日,局办公室(党委办公室)组成调研组,深入齐客北京车队,近距离感受“激励式”管理带来的变化和活力。思维转变带来机制创新北京车队是齐客管理基础最好、职工素质最高的“品牌车队”,整体工作始终走在全段前列。但随着时代发展,职工素质不断提升,民主法制意识不断增强,对管理的要求越来越高,车队

3、内部收入分配“大锅饭”、“问题管理”负效应、考核评价不全面、职工缺乏内动力等问题,日益凸显出来。如何找到一个职工更为接受、更加行之有效的管理方式?引发了齐客领导班子和北京车队干部的思考。2013年11月,局党委单书记在全局月度工作会议上,首次提出“激励式”管理,一下子打开了他们的思路。同月,单书记在到齐客调研时,提出齐客要在北京车队积极探索引入第三方评价,实行“职工星级评定、薪酬差异化分配、正向激励考核”的职工考核评价,进一步明晰了方向,更加坚定了他们的信心。按照单书记要求,齐客立即研究落实,反复调研,广泛征求职工意见,制定了《北京车队争创星级职工考评

4、管理办法(试行)》,经车队职代会审议通过后,2014年1月正式试行。同时,开发完善“二维码旅客列车服务投票评价系统”,搭建“第三方”评价平台,实现对职工客观、公正、全面、立体的考核评价。所谓“星级考评管理”,就是将职工考核评价划分为不同星级,对应不同的奖金系数,并与职工岗位调整、评先选优、提职晋级等联挂,以正向激励为主基调,促进职工自我约束、自我管理、自觉工作。其核心环节主要有四个方面:条件认定。星级职工考评由低到高分为非星级、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级,实行资格准入管理。根据安全、服务、经营、管理实际,制定48条“红线”及56条“黄线”。

5、触及“红线”问题,取消星级考评资格,待岗培训;发生“黄线”问题,否决季度内星级考评资格。量化评价。变上级检查和列车长考核为组织评价、旅客评价、职工评价相结合。按月对职工日常表现、服务质量及技能水平进行百分考核,量化积分,正负冲减,综合评价,累计晋级。组织评价。对职工本岗位以内工作考核,只给予负向减分,但不再直接扣款;对本岗位以外工作考核,只给予激励加分,不扣分,鼓励做好兼职;业务考试成绩按比例折算计入积分。旅客评价。将服务对象作为评价主体,在每节车厢醒目位置,各设置5个“二维码旅客列车服务投票评价系统”端口,旅客随时可用智能手机登陆,监督评价乘务员服务

6、质量。根据旅客评价,对应不同分值,纳入考核积分,既保证评价全面立体,又解决了乘务员要表扬、评价失真问题。职工评价。相邻车厢乘务员根据交叉作业质量,互相进行趟评价积分。滚动晋级。根据不同线别设置晋星标准,以月、季、半年、年度为周期,连续累加,滚动晋级。月度内满勤无投诉,一般质量问题低于班组平均数,即为“一星”;达到积分标准,无段级以上A类“两违”,即为“二星”。季度内达到两个“二星”、一个“一星”及以上,获得晋升“三星”资格,积分排在前10%者,即为“三星”。半年内连续两个季度评为“三星”,即为“四星”。年度内连续四个季度评为“三星”,即为“五星”。4个

7、月来,车队先后有85名职工被评为“一星”,324名职工累计晋升为“二星”。联挂激励。收入联挂。在车队工资总额不变前提下,每月人均捆绑300元,根据星级核算奖金;每季度对三星、每半年对四星、每年对五星职工分别给予一次性奖励。岗位联挂。达到“四星”,按积分高低获得向高一等级列车流动权;达到“五星”,获得班组内向高标准岗位流动权。当月未取得星级,给予一次帮教机会;连续两个月未取得星级,给予一次车队内调整机会;连续三个月未取得星级,交段劳人科另行安排工作。发展联挂。年内三次评为“三星”,给予优先参加培养锻炼权;每评为一次“三星”,在列车长及单一职名竞聘考试中加

8、1分;年度内评为“五星”,在竞聘单一职名预备职时理论免试;连续两年评为“五星”,直接纳入段单一

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