戴春华谈服饰品牌终端标准化管理

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1、时尚零售专家戴春华老师谈品牌终端标准化管理（一）团队建设：打造标准化终端销售团队一：服饰的零售性，终端乃品牌根基终端对消费品牌的重要性不容分说，其本质是商品在市场交换的地点与过程,在营销领域里提出“终端致胜”,不单是服饰行业，快速与耐用消费品早在八九年前就提出这一口号,研究两大领域，会发现一个有趣的现象：耐用与快速消费品行业拼命地使用自有资金建设自己产权的终端，比如格力，蒙牛牛奶连锁店（已停止），联想仿7-11便利店的终端模式（已停止），甚至连厨房用品也都在建终端，而服饰领域的很多品牌却不愿意拥有自己产权的终端，或者直营

2、比例不超过10%，企业大部分是出于一种供应链的中间角色。大先贤孔子说过：己所不欲，勿施于人。品牌自己不愿意做终端，不愿意做零售，却在鼓励他人做终端、做店铺，原因既有缺乏远程管理终端的有效之法（可能成本居高），也有终端重要性的意识问题。为什么很多企业不愿意拥有终端呢？首先是认识差异。大部分的品牌运营商依然将自己定位于供应链的“供货商”角色，不管是通过自己工厂进行供货，还是通过OEM进行供货，所做的品牌仍然是基于加工的品牌，不是基于零售的品牌，因此就形成了只有干儿子没有亲儿子的局面。而2008年的经济危机对整个行业的洗牌不难

3、看出，没有一定份额的直营店铺，不要说寒冷的冬天有没有棉袄，恐怕夹衣也没有。由此导致营销中出现了很多尴尬现象，比如品牌的营销团队，去督导代理商时，他们可能礼貌地听着，坚决地不做；不管是强势品牌还是弱势品牌，品牌让代理经营商赚钱，正在转变成代理商、经销商让品牌生存的局面。客为上宾，渠道的实际话语权由渠道商把控，仅是因为众多的品牌将市场根基的“终端营销”拱手相让。是否可以把“决胜终端”的口号改一改，变成“终端决胜”，没有终端谈何决胜？自己不做终端，谈何决胜他人的终端？自己无终端之策，谈何要求终端经验丰富的他人言听计从？不拥有终

4、端，也缺乏深入耕耘的策略，很难进行强势终端团队的建设，管理资源与管理投入能有多大比例分配给团队建设。终端团队只能保持现有的原始初级现状，企业在市场的驱动力依然是商品优势，而非团队的经营优势。二：团队建设，管理从“头”开始maintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmosto

5、fYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeettheYibintravelneeds.Bus任何营销团队的建设，管理都至关重要。决胜终端三大要素之一的人员要素，自然成为管理中的要点，但事实是下了很多工夫却不见成效，好比鸡肋，舍不得又做不出味道，的确需要深入分析。通常大部分营销团队常年处于出差状态，下市场、看终端、找问题，找到问题就派人解决这些问题，把解决问题的基本点和重点都放在终端，并不是品牌营销总部，终端就好比手脚，当手脚出了问题，人们总是习惯性解决手和脚的问题，可实际上问

6、题可能来自大脑，来自神经系统，来自循环系统。比如：某一个城市里某个品牌有两个店铺，一家加盟店，一家直营店，顾客购物时发现，同一个商品在直营店的价格标的要比加盟店贵一些，出现了价格差异，这种情况，企业采取的解决措施是什么呢？找职业的培训讲师去培训终端的导购人员，解决同样品牌、同样城市、同样商品不同标价的问题，是作为一个价格异议来解决，希望顾客有疑问的时候，导购能顺利解释顾客的疑问与不满。但实际上这不是一个价格异议的问题！应检讨的是：为什么同一品牌、同一时期、同款商品，在同一个区域里面会出现不同的售价？如果没有正当的单店促销

7、理由，就是总公司价格管理政策和程序出了问题，首先应检核总公司的价格管理程序与政策，而不是培训导购员如何应对这样的难题。如果程序和政策没有缺陷，就不应出现这个例外，顾客就没有疑问，导购员就不需要面对解决，更不需要培训老师、督导花大量的时间和成本去做这种无谓的培训。目前终端管理中最大的误区，是忽略系统化管理程序的建设，全部用培训来解决终端问题。培训不能代替系统管理与程序，缺乏管理系统的培训，得到的只是很多的资源投到水里听不见响声的结局。品牌连锁好比千手千眼观音，如果总部没有观音的神力与功力，千手千眼（终端）何来威力？以总部为

8、核心，“从上到下”的营销管理程序建设及整个终端信息渠道的反馈与传达，是终端标准化体系中的重要途径。用“权变”之道借鉴国际化零售管理系统，是建立现代连锁零售终端体系的捷径之一。没有管理体系，企业无法准确及时掌控分析市场，呈现“头小脚大”，在代理体制中，品牌商听从代理加盟商的旨意，在直营体系中，总公司听从分公司、办事处的