上海交大管理学讲义

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3、跨学科性、多层次性、多职能性，覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职能，是一个非封闭系统，与环境进行交互作用3、动态性：a）管理的环境，形势变化、发展，不断更新b）管理问题往往难于准确的定义4、权变性：第二节：管理人员的定位与职能结构：1、人才三维模型：XYZ知识广度、综合度学术导向性组织结构中层次2、管理工作：美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型时间次数案头工作22%33%电话沟通6%24%工作会晤3%5%无计划会晤10%19%有计划会晤59%19%3、结论：a）多、杂、乱、快、短b）大量直接的口头沟通c）工作活动被动d）大量

4、涉及人事性、权力性矛盾4、管理干部的职能构成高17.9战42.7人39.4战中34.342.422.8基50.3术37.7际12.0略管理人员技能：技术技能、人际关系技能、概念形成技能、诊断技能、分析技能第二章：组织结构第一节：组织工作的基本概念一、组织的定义：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。二、正式组织的特点：1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息2、有明确的目标3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境

5、之间的协调，力求用最经济最有效的方式达到目标4、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一致性6、要求上级具有权威性，下级服从上级7、组织内部任何人都具有可取代性三、组织工作：1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类2、设置各种机构分别负责上述活动3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系5、明确组织内每个人的职责总之组织工作的目的就是通过任务结构的设计和权力关系的设计建立有效能的正式组织，从而便于协调，保证达到组织目标四、工作专业化：组

6、织结构的最基本的一种形式五、部门化：---把组织工作分成若干半自治的单位或部门，根据各项工作的职责和划分的业务异同来进行〈一〉部门化类型：1、生产部门化；2、职能部门化；3、地区部门化；4、顾客部门化第二节：管理幅度与管理层次一、管理幅度：有限的直接领导的下属数量二、管理层次：1、扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分

7、有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。2、锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。三、影响管理幅度的因素：〈一〉工作能力：〈二〉工作内容与性质：1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；3、计划的完整程度；4、非管理事务〈三〉工作条件：1、助手的配备情况；2、信息手段的配备情况；3、工作地点的相似性；〈四〉工作环境：第三节：组织设计的原则一、法约尔十四条

8、原则：1、分工2、责权对等3、纪律4、统一命令5、统一指挥6、个人服从总体利益7、合理报酬8、集权9、等级系列10、秩序11、公平12、保持人员与职务稳定性13、鼓励创造14、团结精神第四节：组织机构中的权利和部门一、组织结构是组织中诸多职务或职位