某公司人力资源开发计划

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1、人力资源开发计划2008年11月26人力资源刘志伟概述目录核心团队的建设当前人力状况分析人力评估和人力评价人力资源计划与分析人力资源计划实施策略对比分析与改正提高计划目标责任目标计划目标建立实用性突出、可操作性强的人力资源管理机制，为公司提供持久的、可持续发展的优秀人力资源。确保优秀、适合的人力资源加盟人力平台，确保人力质量的迅速提高！根据公司未来发展和组织结构调整，保持核心员工相对稳定。建立统一协调管理机制，减少重复管理过程，降低人力成本，保持人力结构最佳组合，有效地提高岗位工作效率。责任目标设计合理的绩效考核工具并以此为支点，正

2、确衡量、评价人力岗位价值。加强培训、提高高层管理人员的整体素质和管理方法优化和完善现有的人力质量，促进优胜劣汰的人力循环核心团队的设想高层经理中层管理人员基层管理人员管理者的职能计划组织领导控制管理职能以及不同层级管理者执行这些职能的时间分配有无班底的区别班底成员的素质和能力班底的组建及分工原则班底的议事方式及决策程序班底决策的推进(以设想零点公司工程方面能否建立项目小组制为假设）关于重建班底“德”：敬业精神、上进心、责任感大局观、胸怀、眼界自知之明，超越自我公正、自律、以身作则班子成员的素质和能力“才”：敏锐的洞察力富

3、有创新精神善于总结提高务实精神班子应由三部分组成一把手：班子的责任者核心班子：部门全局问题的策划支持者重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者班子内的分工原则分工合理清楚；抓总与分块结合班子的组建及分工原则管理班子构成方案管理组经营管理组由技术高手组成负责公司业务项目级别决策和业务部门的战略实施监督方案管理组成员是技术人员的最高级别方案管理组共有？人由公司管理人员组成负责公司战略制定和业务方向的决策方案管理组中副总是管理人员的最高级别经营管理组共有？人管理班子人力资源结构调整计划公司战略优化组织结构优化岗位设置职位评估设计岗位描述

4、责任指定量化绩效考核确定人员岗位调整培训员工培养计划组织结构的本质组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度；如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的；组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。组织的配置战略顶点中间联系经营核心技术结构支持人员优化组织结构和岗位设置公司应根据部门的工作职责和目标设置岗位，并根据岗位要求确定人选，尽量避免因人设岗。新员工加入公司将设定人力能力评估、业绩跟踪、考核、和评价！岗位责任岗位评估岗位绩效考核岗位责任体系的建立公司应根据部门的工作职责和目标

5、设置岗位，并根据岗位要求确定人选，尽量避免因人设岗。人才保留计划培训体系建设期权框架计划（未来待定）职业发展之路公司培训体系的建立培训专人负责培训外协完成系统地需求调查与分析培训年度规划培训课程开发培训实施培训效果评估确定培训重点提出培训目标了解公司现有人员状况2006年培训重点：1辅助公司完成人力资源结构调整2管理人员系统的素质提高培训通过系统地培训辅助人力资源结构的调整AB岗位责任调整、绩效考核标准调整产品概念设计及定位产品开发销售预测-帮助员工适应新的岗位帮助员工达到绩效考核标准培训需求分析培训目标识别培训计划书培训课程框架开

6、发完整的培训方案：课程设计资金计算人员确定培训老师确认培训档案建立课件制作确定培训任务明确培训目标培训组织实施什么课程？谁来讲授？什么方式？评估培训效果培训计划编写阶段培训的组织与实施阶段培训效果评估阶段职业发展之路设置以下人员序列以明确规划员工的职业发展途径一）管理序列二）技术序列三）市场序列设立渐进的职业等级台阶以确保发展通道建立合理透明的业绩考核、晋升制度通过制度化的交流了解员工潜力并确定发展途径制定尽量个人化或小组化的培训发展计划合理的投入资源以保证计划实施当前人力状况分析集成设计人力状况分析：优势：团结、总体力量向上、任劳

7、任怨、行业局部技术经验较丰富、团队协作、沟通力较好、敬业感强劣势：单个人员技术掌握不精湛，创新实力稍差，易自足，行业技术领域窄，社交对抗能力弱。建议：激活接受新技能领域思路，做好售前支持与工程现场联系和市场动向敏感度；高瞻远瞩，加大个体技能。工程人力状况分析：优势：行业技工力量跨度较大尚能满足现今任务，各项目经理仍能尽职去完成任务，沟通尚好。劣势：个体强但团队协作力差，各项目组接口互助薄弱，零点公司攀比、埋怨经常发生，精细责任心差，管理末梢不到位建议：彻底清理人员结构，评估人力价值能力，严格考核，清理浑水摸鱼、无辜事端制造者。物流部

8、：优势：团结协作，富有工作责任心，新高质量员工加入将不断提高团队的高效力。劣势：尽快缝合与工程、集成事业部的工作接口缺陷，激发工作热情、提高单元工作效率和产品的技术参数认知技能。建议：认清自我，加强自我学习、效率为先财务部：优势：能在