陆骥烈：创新是一个体系管理

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1、陆骥烈：创新是一个体系管理多元创新2011年，我们制定了综合领先战略，要求微波炉、空调、冰箱和洗衣机、生活电器、配件五个产业群都要领先。空调做了10年，小家电差不多做了七八年，为什么现在我们才提综合领先战略？这就涉及一个核心问题，我们有没有掌握核心的、自主创新的科技能力。现在，我们有一个很重要的原则，做产业投资的时候不重复投资，首先不贴牌，其次不组装，而是对整机的核心部分，包括核心元器件，以及格兰仕独立自主的技术成熟的时候，才投放市场销售。比如变频空调，我们的技术定位是节能，用什么技术节能，并不是说变频就节能，变频有5级能效，定频也能做成高能效。而格兰仕的能效技

2、术既用于变频空调上，也能用于定频空调上，这时候最核心的部件就是压缩机。变频压缩机的核心部分是控制芯片，控制芯片的核心技术仍掌握在日本企业手里，你必须生产和控制芯片匹配的压缩器。但我们走了一条相反的路，现在格兰仕大部分空调使用的压缩机是我们自己研发的，比如我们和日立、东芝合作，因为压缩机是我们的，它们要跟我们配套就必须做出符合我们压缩机的芯片。这样，控制与被控制、依赖与被依赖的关系就发生了变化。其次，行业都在把变频技术极致化，导致宣传极致化，于是就出现了一个非常重要的问题：这种技术对消费者有何意义？企业为谁创新？为什么创新？事实上，消费者搞不清楚什么是低赫兹运行。

3、比如，我买了一台好车，加速到100迈只需要几秒，但问题是，在广州买了这辆车后，也许永远没有机会一脚油门踩到100迈。消费者不是赛车手，他们花更多的钱买来了对他们没有任何意义的尖端技术。由于技术是离不开投入的，产品售价就高，消费者的购买力受到价格门槛的限制，很多消费者就跨不过去。产业链的长度我们和研发人员讨论后形成共识：必须把创新的力量转化为生产力，而要做到这一点，就要有非常先进的产业链和装备工业。格兰仕为什么能推出圆形微波炉？如果我们的创意没有一个完整的产业链作支撑，所有的流程都控制在产业链之内，就很难成为现实。关注中国制造业特性的时候，很多媒体忽略了一点，就是

4、没有观察产业链的长度。如今微波炉的供应商基本上只是原材料供应商，整个产业链是格兰仕的，格兰仕采用任何新工艺、新技术和改进，都是一个产业链为基础去实施的。为什么我们成立了配件产业群？因为核心技术在我们这里，我们有生产能力和制造能力，我们才能创新。创新首先是转化为生产力，其次是形成品牌力，最后形成消费者的幸福指数。也就是说，我们的科技成果要让更多的消费者共享，帮助他们实现人生价值，改变他们的生活方式。这样的创新才是有意义的，而不是简单地开发一个新产品，创新一定是一个体系和一个系统，是一个品牌综合能力的创新。为谁创新很多人问我为什么圆形的微波炉难做，主要是核心技术问题

5、无法解决。微波炉跟榨汁机不一样，榨汁机是把零配件装起来就可以用，而微波炉要求腔体结构的大小和微波发生器相匹配，相当于研究经济问题之前你要建立一个数学模型。63年了，关于微波的所有数学模式都是建立在方的基础上，今天变成圆的了，微波发生的方式等都发生了变化。海外企业到现在都没有做出圆形微波炉，我们做出来了，这是一个内在的革命。变成圆形之后，为了增加情趣，用了塑料罩，必须有90度以上的透光率。塑料罩是不是比金属的脆弱？使用寿命、耐用性和防泄漏如何？这就引出了新的话题，我们采用什么样的工艺和材料，让塑料壳的强度相当于摩托车两倍的抗击力？而蜂窝状的屏蔽网，是我们最新的专利

6、设计，把辐射降低为手机的六分之一。我们采用的磁控管，是我们自己生产的超过国家一级能效标准的U8磁控管，节能降耗很出色，从工艺设计上是一种结构性的革命。产品落地之后，给消费者带来什么，也很关键。真正颠覆性、革命性的产品我们认为不是经典时尚，而是大众时尚，要让更多的人接受。这就回答了为谁创新的问题，为消费者创新。其实，从消费者的使用感受上讲，由于受到侧开门的影响，微波炉功能主要为加热，虽然国内企业推出了很多微波菜谱，但是大部分消费者只用微炉加热。不是消费者不想做菜，而是受到结构限制，一个侧开的小门，两只手放进去都很窄，不好操作。但是当变成圆形之后，向上的结构可以65

7、度打开，空间开放，可以轻易翻炒，随时添加物料。、圆形微波炉立项的时候正好是2008年金融危机开始，当时我们很犹豫，因为研发是要投入的。我们一年的实验研究经费为利润的5%，在家电行业是很高的。这款微波炉花费了我们很大的心血，无论是模具费用还是实验费用都很高，光是模具费用就高达几百万。金融危机本应该收缩，少花钱，但执行总裁梁昭贤给我们说，金融危机对大家是公平的，如果在大家都保守的时候，我们加大研发投入，恰恰是企业升级转型的最好机会。事实证明，他的观点是对的。由于前几年的积累和金融危机时加大力度研究核心产品，我们交出了一份很好的成绩单。金融危机最严重的2009年，格兰

8、仕的盈利水平达到了最高的