多角化并购与重组课件

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1、战略管理第十一讲多角化、并购与重组本讲主要内容一、多角化的含义二、多角化的动机、收益与风险三、多角化的方向四、多角化与协同五、多角化企业的管理六、企业并购与企业重组一、多角化的含义「多角化」(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中，都会呈现出多角化的特征，许多企业成长战略的选择，往往也就是对多角化方式和方向的选择。顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个基本问题Rumelt对多角化的分类学者对多角化的定义不尽一致，其中Rumelt的分类为大多数人所接受：单一

2、事业企业(SingleBusiness)－超过95%的收入来自单一产品线。重点事业企业(DominantBusiness)－70-95%的每年营收来自某单一产品线或事业。重点事业企业又可以细分为：(1)范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科技或市场关系。(2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。(3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各

3、领域相关(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。非相关企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括(1)消极的不相关多角化企业(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。多角化与收益水平收益率多角化程度许多学者的实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类

4、型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。二、多角化的收益、动机与风险对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。多角化的收益⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。⑵市场影响力。⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。⒉拓宽发展空间。(1)未尽用资源的充分利用。(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。(3)

5、摆脱反托拉斯法的约束。(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。⒊减少经营风险这是一种可能误导决策者的说法。多角化的动机与风险前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括：个人薪资可能随企业规模扩大而上升。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。多角化的风险过度多角化导致资源分散组织成本上升，管理难度加大，管理失控三、多角化的方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关性高中低对相关性的判断：资源--产品矩阵资源A资源B资源C产品A产品B产品C

6、判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难，上表只是概略的说明。四、多角化与协同范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？资源与能力的共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系两个经营单位的价值链

7、上存在着可以共享的经验。3）竞争联系多点竞争、单点竞争ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，与D单位则是单点竞争。折中成本概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本。内容协调成本妥协成本无弹性成本有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式市场相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本五、多角化企业的管理多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，