上海xxx公司部门绩效管理研究2

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1、上海XXX公司部门绩效管理研究2目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，幷由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，幷且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智能和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。1．2．4

2、360度反馈360度反馈：是指考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行考核，幷通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的[1]。这一理论有利于克服单一考核的局限，但主要应用于能力开发。360度考核有下列特点：全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观；误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及

3、评分误差；分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强；实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价；另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。1．3.绩效管理中的部门绩效考核企业的整体营运绩效，虽与公司战略策略规划、目标的设定不可分，但更具体的表现却是与企业部门及员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对企业部门绩效良莠的考核，幷保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情

4、和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。1．3．1不同类型部门任何成功的部门都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对部门进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和部门领导大伤脑筋。比如，对不同类型的部门如何测评，部门绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什幺关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对部门绩效资料采用何种收集与反馈方法等。　　部门通常包括以下几种常见的类型：一是项目部门；二是固定工作部门，包括管理部门、生产部门、服务部门、研发部门；三是功能部门，包括质量圈、临时解决问题部

5、门；四是网络化部门。LAWLER和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的部门，比率从47％到100％。在这些公司中将近100％的公司都运用项目部门，通常是将跨职能的部门结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，部门就解散了。有将近87％的公司中都运用功能部门——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其它解决临时性问题的部门就是属于该类型。有47％的公司现在还在采用固定的工作部门，作为完成工作的方法。　　这些部门幷不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生

6、产部门、服务部门、研发部门与营销部门就是属于该种类型的。网络化工作部门实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的部门通常既要考虑部门层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的部门所采用的绩效评估手段。1．3．2部门绩效考核的流程与方法尽管不同类型的部门在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对部门绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即

7、首先要确定对部门层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分部门和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指针来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定部门层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对部门绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法：　　1、利用客户关系图的方法确定部门绩效的测评维度。要描述部门的客户以及说明部门能为他们做什幺的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的部门、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从部门获得的产品和服务。该图完成以后，它就

8、可以显示出部门及其客户之间的“连接”。那幺在什幺情况下，最容易采用客户图表法呢？　　当部门的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。部门必须要考虑客户对