以知识管理新工具解决企业hr难题

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1、以知识管理新工具解决企业HR难题企业管理各领域中，最让管理者头疼的莫过于人的管理了。企业发展短期主要靠资金，中期主要靠技术，而要长期可持续发展，则更需重视人力资源。然而长期困扰人力资源主管直至企业老总的总是这么几类难题：如何进行有效的绩效管理？如何预警和提高员工的企业忠诚度？如何管理好关键员工？如何打造高效的合作团队？以ONA（组织网络分析方法）为工具的“知识管理”为我们分析解决这些传统的人力资源难题提供了一个更科学、更全面，定量、直观的新视角。人力资源对企业的重要不仅在于其存量的知识，更重要的是不断的学习与创新知识的能

2、力。知识分为两类，即显性知识（explicitknowledge）和隐性知识(tacitknowledge，也称意会知识)。前者指可以记录、编码的知识，能够以正式和系统的语言传播的知识，主要以电子文档、书本、文本资料为载体。后者却有着与个人相关的特性，它深深地根植于个人的行为、责任中，包括范式、信念、观点，专有技术（know－how）、手艺和技巧等,也就是我们通常说的“老法师的窍槛”。这种知识很难正式化和交流。相对于显性知识传递的便利性，隐性知识需要特定的条件才能传递，例如知识传导双方已建立了强关系（strongties

3、）或者信任（trust）。目前，已有大量的研究得出结论，隐性知识是企业可持续竞争优势的主要源泉。因此，针对知识，尤其是隐性知识的知识管理重要性得到越来越多的管理者的重视。知识管理的起源　二十世纪九十年代初，美国兴起了业务流程重组（BPR）。很多企业为了让企业扁平化，快速响应市场，砍掉了一些部门与员工。然而，这些企业发现事与愿违，企业非但没有提升快速反应能力，反而陷于瘫痪。当企业主管们探寻其中原因的时候，他们发现问题在于忽视了知识，被优化掉的那些员工，看似年纪较大，不如年轻人有活力，往往他们积累了丰富的知识，而企业的运作却

4、是基于这些知识。由此，知识的重要性逐渐得到重视。1995年，Davenport和Prusak创造了“知识管理”一词，就是为了强调和提升企业、学术界对知识的重视。在知识管理发展的过程中，理论研究者与实践家也有一个对知识及其管理的认识过程，该过程大致经历了三个阶段。在第一阶段，参与者简单地把知识等同于企业的文档资料。因而，针对企业现有文档资料的整理、归类成为当时知识管理的主要特点，图书馆情报资料的收集、管理方法在这里得到充分应用。恰巧，这个时候，IT与互联网技术飞速发展，很快就被应用到知识管理的实践中。虽然IT技术提供或扩大

5、了获取公司内重要资源的途径，达到了更高效利用资源，改善组织决定，流程扁平化，公司的行动更高效协调的目的，但是这些获得相对于公司对IT的巨大投入是无法令人满意的。究其原因，在于第一阶段片面地强调显性知识，而忽略了意会知识。但是意会知识往往是公司的巨大财富，是公司的核心竞争力的源泉，因为意会知识是稀缺的，难以模仿。国外有实证研究发现，84%的被调查员工认为对于他们成功完成重要项目所需要的非常关键的知识是从其他同事那获得的，虽然他们也从企业的知识档案中获得知识，但这些知识经常只是一个补充而已。在发现和认识到意会知识的重要性后，

6、知识管理进入了第二个阶段，着眼于把员工的意会知识显性化，这个阶段比较短暂。日本学者Nonaka在谈到知识管理的难点时提到，知识管理难就难在知识，尤其是意会知识难以捕获，不可测量，无法定量化，就难以进行管理。例如，我们不能说技术总监具备多少比特的知识，他与新员工在知识存量上相差多少。因此，将意会知识显性化的努力注定是事倍功半的。逐渐地，有学者开始把目光由意会知识转向意会知识的载体——知识工作者。知识管理进入了第三阶段，也是目前国际上最前沿的阶段。到目前为止，已有很多研究文献介绍了他们在这方面的成果。简单地说，就是，知识在企

7、业内的传导是企业进行知识学习、创造，乃至企业创新的前提，然而知识传导需要具备一定条件。显性知识，由于其可编码化，因此只要在知识提供者与知识吸收者间建立简单的弱关系就可以发生传导，例如双方只是简单的同事关系；然而意会知识，由于其意会性，需要双方长时间的接触，即建立强关系，特别对于那些知识提供者视为其在企业立身之本的知识，必须在双方建立了信任关系后才能传导。因此第三阶段的知识管理，主要是以组织网络分析（ONA）方法与工具的应用为特点，研究企业内员工知识网络、关系网络，发现企业存在的一些问题，并有针对性地提出一些建议，为我们分

8、析解决传统的人力资源难题提供了一个更科学、更全面，定量、直观的新视角。1.挖掘关键员工　谁是企业关键员工？处在创业期的企业，百十号人以下，上自老板，下至一线工人，共同打拼，管理者闭着眼睛也能说出关键员工是谁，比用什么方法都准。但当企业规模不断扩大，形成大集团的时候；或者是处于快速扩张的阶段，当“空降兵”越来越多，甚至