建筑施工企业目标成本管理办法

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1、目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行控制，及时、准确地反映出真实的成本结果，根据《施工企业会计制度》、公司《财务管理办法》和《项目管理实施办法》，制定本办法。第二条本办法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目。工作程序第四条承接工程项目后，在施工组织设计（方案）和投标预算的基础上，参照公司当年公布的内部价格体系，由市场经营部测算出项目目标成本，提交项目管理领导小组。第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后，由工程管理部向选定的项目经理交底，并将项目目

2、标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部。第六条项目经理部接到目标责任书后，要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况，按月进行分解，并落实每一环节的具体责任人。第七条项目会计（由财务部委派，常驻现场）要随时掌握项目成本执行情况，及时作出分析。每月至少向财务部反馈一次，以便于及时发现问题，有效控制成本。做到核算准确，分析及时，反馈迅速，控制有效。第八条工程项目完工后，按照项目管理的要求，及时办理项目终止。在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告，项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核，并按有

3、关规定兑现奖惩。目标成本确定第九条目标成本测算依据（1）工程预算定额；（2）工程投标文件；（3）公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；（4）施工组织设计（方案）。第十条目标成本由市场经营部负责测算。在测算过程中，应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况，尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响。第十一条目标成本测算书的组成（1）封面（格式见附件一）（2）编制说明（3）编制依据（4）经济指标对比表（格式见附件二）（5）目标成本汇总表（格式见附件三）（6）目标成本各要素明细表（格式见附件四）第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当

4、年执行的内部价格体系。对确实存在较大差距的，应在编制说明中予以详细说明。第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书，提请项目管理领导小组进行审核。第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后，应及时组织小组成员进行认真审查，对存在问题的部分提出审核意见，并以书面形式反馈到市场经营部，以便市场经营部作出相应修改、调整或解释。第十五条经审核通过的目标成本，提请总经理批准后，作为公司内部竞标的标底，在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管。第十六条工程管理部在确定项目部后，将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达

5、给项目部，同时向财务部、主管领导各报送一份。实行内部竞标确定的项目，以内部竞标价为目标成本。组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人。第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计（方案），提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划。1．项目总计划在开工前10日内报出，月度计划在每月25日报出，临时计划在实施前10日报出。对需要采购成品件的计划，应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间。2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等。3．施工进度计划、用工计划、材料计划

6、、设备计划报工程管理部审批，材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司，资金收支计划报财务部审核。第十九条项目经理应根据施工组织设计（方案）和现场的实际情况，将目标成本按月进行分解，落实每一环节的责任人，找出成本控制的难点、重点，并制定相应的解决方案和成本节约方案。并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案。第二十条项目部应建立内部考核机制，将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩，并形成文字材料，报人力资源部备案。第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制，必须按照公司《劳务分承包管理细则》进行管理、结算。1．在合格劳务分

7、承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比，在进行竞价后，选出最优的一家，报工程管理部批准。2．签订《劳务分承包协议》，协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决。在协议中，必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法。3．协议中应尽量避免零工的发生，确实因工程实际情况需发生零工，应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额。4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用，如：小型材料费、周转材料费、机械设备

8、费、工具用具费、意外伤害保险等，必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额。5．无论协议如何签订