第四章 战略性人力资源管理

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1、第四章战略性人力资源管理　　一、战略性人力资源管理的产生背景Y1　　战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。Y1.1　　(一)战略管理理论的发展　　战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。Y1.2　　20世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。Y1.3　　1991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，它指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有

2、的资源替代。X1　　审视企业内部的资源，研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：X1　　(1)价值;　　(2)稀缺性;　　(3)不可模仿性;　　(4)不可替代性，首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。因此，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。(二)人力资源管理面临量化评估的挑战　　人力资源是一种无形资产，这一本质决定了

3、对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。由此产生了一个有趣的困境：人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解，最不被衡量，因而对管理最不敏感。Y1.4　　战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端。Y1.5　　二、战略性人力资源战略的含义　　(一)定义●X2　　战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。(包

4、括2006、2008年考题)　　战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。　　(二)基本观念●X3　　战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。(包括2008年考题)　　组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。　　因此，对组织而言，人力资本的投资成为一种风险更大的投资，组织必须战略，确保员工在本组织有足够长的服

5、务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。　　目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：　　(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。　　(2)对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限。　　(3)员工技能的性质。　　(4)人力资源服务外包的可能性。　　三、战略性人力资源管理的作用机制　　战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间

6、紧密的匹配。X4　　舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。X4　　(一)战略管理过程X5　　组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：　　(1)确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。　　(2)通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁

7、和机遇。　　(3)对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。　　(4)确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。　　(5)确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。　　不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。　　(二)不同总体组织战略的人力资源需求Y2　　1、成长战略(2006年单选)　　组织的成

8、长战略可以分成内部成长与外部成长战略。　　采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战