-风险管理——人力资源风险管理体系

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1、一、员工甄选风险分析　　1、员工招聘风险　　员工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。员工招聘就成为员工配置中的一项经常性工作。常见的招聘风险包括有关聘用中法律禁止性规范的适用风险、聘用外埠员工带来的资信风险、引进外埠高级人才和接收毕业生使企业徒劳无功的风险等员工招聘中的关键性问题。　　要想有效地降低招聘风险，我们必须首先弄清风险在哪里。就应聘者主观造成的招聘风险而言，由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。因为只要智力正常，踏实肯干，能力是可以逐步培养的。但因为品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人，则往往会给企业带来较大的招聘风险，因为品行、性格等形成已久的因素不

2、是短时间就能够改变的，更不是企业单方面所能改变的。这正是多数企业招聘员工时把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。主观原因之外，年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽率高低的重要因素。当然，员工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能提供很好的发展空间或合理的薪酬，但这一点如果属实，则不是员工个人的责任，也就不会对制度健全合理的企业的招聘构成风险了。　　二、人员配置风险分析　　人事决策主要是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。在许多企业，由于企业快速成长，扩张太快，往往造成人才相对短缺，因此在人事决策过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象，而大部分员工习惯于能上不能下，能

3、高不能低的定性思维，这样做的后果可想而知。其实用人就是强调对人才的合理使用，使其在公司的生产、经营中发挥作用，创造利润。但是如果在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上，轻则人才高消费，其价值得不到合理开发和利用，重则导致企业走向坟墓。　　1、彼得风险：　　企业员工晋升比较典型的做法是这样的:一些员工在某一专业方面有较突出的表现时，会受到上面的赏识，“术而优则仕”，在适当的时候，这些员工就会得到拔摧。然而晋升后，该员工所做的工作如气原工作有较大差异，导致不能适应新的工作任务，绩效得不到体现，尤其是原来的营销、技术类岗位走上管理类岗位后，由于缺少相应的培训和管理经验，往往容易出问题。当这种情况出现

4、时，上头不满意，晋升的员工的积极性也会受到打击，从而使公司在原工作岗位上失去了一名优秀的专业人才，而多了一名糟糕的管理人员，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所说的:“层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。”因此，在选拔晋升人选时，应当谨慎选人，征求多管道的建议与考核，对该员工有较深入了解后，再进行提拔晋升的决策。　　2、用人失察风险　　用人失察造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时，没有进行深入细致的调查研究，在评估选派人选时重能力而轻品行，特别是当企业盲目扩张需要大批人才，而企业之前人才储备、培养不够时，企业就会大张旗鼓地到处招聘，有的甚至未

5、经考察和培训就匆匆忙忙上岗，结果难免鱼目混珠、泥沙俱下.一旦其职业道德有问题，加上总部监管不力，轻者监守自盗，对企业的形象、信誉造成损害，付出惨痛的代价，重者有可能导致企业灭顶之灾.就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。　　三、制度规范风险分析　　中国许多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业有制度却形同虚设，制度化建设只是保留在口头阶段。制度规范风险主要体现在:　　1、制度本身所隐含的风险。　　主要体现在企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”，制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定;新旧制度相互重叠、相互冲突、相互矛盾、导致无法执

6、行;只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度:令出多门，部门之间画地为牢、各自为政，使制度本身缺乏严肃性与可行性。　　2、没有明确“立法”、“执法”主体。　　有的企业重经营，轻管理，职能管理部门相对弱化，没有真正明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定、由谁来监督执行也没有界定清楚，这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时，不是站在企业和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行合适，最后往往不了了之，时间长了就会导致无

7、人遵守制度。　　3、企业领导不带头。　　如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不重视，企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展。许多企业领导人平时不注意自己的言行，在有意或无意之中破坏公司的规章制度，结果上行下效，风气坏了，制度就成为一纸空文。　　4、企业管理层不配合。　　许多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制，特别对于企业在异地开设的经营机构而言，一些“封疆大吏”总认为总部