离职管理：分手亦是朋友

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1、离职管理：分手亦是朋友　　受市场环境影响，不少礼品公司纷纷裁员减政，这时成了员工离职的高发期。为了保证公司业务正常运转，降低员工流失带来的损失，如何顺利交接是当下亟待解决的重要问题。　　根据轮船前行时形成的尾流就能判断出轮船的运行情况：直线型的尾流，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能是轮船出了什么问题。对礼品公司而言，当员工离职的时候，他也会留下一条“尾流”，观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。　　大脑仍在转动：知识的“尾流”　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，

2、管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，礼品企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：　　明确岗位所需掌握的知识与技能；　　梳理岗位的工作流程，建立流程图；　　整理已完成与未完成的工作；　　提出岗位工作需改进与注意之处；　　整理提交岗位核心信息，如客户资源等；　　知会内外部客户，

3、帮助接任员工做好工作衔接；　　告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；　　遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；　　除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。　　识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；　　识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；　　阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；　　离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；　　让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工

4、作关系得以延续；　　建立短期的沟通工具，如电话、qq群、msn等；　　在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。　　关系的“尾流”　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。　　及时响应，情感安抚　　在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。据悉，某公司制定离职交接奖，如果在交接过程

5、中表现优秀的话，额外奖励XX元，取得了较好的成效。　　加强联系，维护关系　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。　　欢迎回流，建立制度　　美国《

6、财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：　　1.重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位。　　2.员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值

7、员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。　　3.设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。　　4.对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。　　稳健的掌舵：纠正“尾流”　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。　　当员工