西南财经大学管理学1999-2011年真题

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1、Kevin友情提供西南财经大学管理学1999-2010年真题2010管理学真题一辨析〔1〕组织的结构性维度和关联性维度〔2〕组织效能和组织效率〔3〕成本领先与差异性〔4〕保健因素和激励因素〔5〕工作扩大化和丰富化二简答〔1〕组织再造对组织结构、文化、信息系统的影响〔2〕马斯洛需求和ERG理论的主要差别〔3〕交易型领导的特征三论诉〔1〕面子作为一种非系统化的约束机制对管理活动的影响〔2〕管理的科学性和艺术性，在实际中能否实现科学性和艺术性的统一四案例分析略2009管理学真题管理学一，辨析题（每题8分共40分）1.专业化和职业化2.顾客性部门化和地理位置性部门化-3.结构维度和关怀维度4.适应

2、性文化和持续性文化5.安全需求与自我实现需求二，简答题（每题10分，共30分）1.增强权力基础的策略2.豪斯的途径-目标理论3行政科层制控制的含义和特点三，论述题（每题15分，共30分）1.事业部制结构的特点及其优缺点2.战略规划的焦点四，案例分析（每题25分，共50分）1.案例：主要是考泰勒的科学管理的观点，也就是X人性论和相关原理，还有双因素理论的相关知识点（个人意见，仅做参考）2.案例：（一个护士长有两个直接上司，不知该服从哪一个，感觉工作很累，导致向院长提出辞职）考组织的原则，主要是统一指挥原则，以及部门化原则（个人意见，仅做参考）Kevin友情提供西南财经大学管理学1999-20

3、10年真题2010管理学真题一辨析〔1〕组织的结构性维度和关联性维度〔2〕组织效能和组织效率〔3〕成本领先与差异性〔4〕保健因素和激励因素〔5〕工作扩大化和丰富化二简答〔1〕组织再造对组织结构、文化、信息系统的影响〔2〕马斯洛需求和ERG理论的主要差别〔3〕交易型领导的特征三论诉〔1〕面子作为一种非系统化的约束机制对管理活动的影响〔2〕管理的科学性和艺术性，在实际中能否实现科学性和艺术性的统一四案例分析略2009管理学真题管理学一，辨析题（每题8分共40分）1.专业化和职业化2.顾客性部门化和地理位置性部门化-3.结构维度和关怀维度4.适应性文化和持续性文化5.安全需求与自我实现需求二，简

4、答题（每题10分，共30分）1.增强权力基础的策略2.豪斯的途径-目标理论3行政科层制控制的含义和特点三，论述题（每题15分，共30分）1.事业部制结构的特点及其优缺点2.战略规划的焦点四，案例分析（每题25分，共50分）1.案例：主要是考泰勒的科学管理的观点，也就是X人性论和相关原理，还有双因素理论的相关知识点（个人意见，仅做参考）2.案例：（一个护士长有两个直接上司，不知该服从哪一个，感觉工作很累，导致向院长提出辞职）考组织的原则，主要是统一指挥原则，以及部门化原则（个人意见，仅做参考）Kevin友情提供2008年管理学真题回忆版一、判断改错（5’×10）共50分（复述有出入，但和题意

5、一致，标号不代表出题顺序）由于判断题太多，只回忆出来七题1、组织的宗旨与使命，只存在于营利性组织中。（×）营利性与非营利性组织都需要自己的宗旨与使命。2、（题目大意）钱德勒在著作对组织战略、组织结构与环境之间的关系的阐述，指出组织战略受到组织结构与环境的影响。（×）钱德勒主张组织战略的变化先行于组织结构并却导致了组织结构的变化。3、Y理论认为，人生下来就以自己为中心，对组织的需求漠不关系。（×）“Y理论”改为“X理论”4、期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。（√）5、领导定义为领导是一个个人向其他人施加影响的过程。（√）6、形式化是指组织内

6、部的文件的多少，这些文件主要用作知道和调节员工行为及组织内部活动。（√）7、非预算的控制方法主要有亲自观察、报告、盈亏平衡分析和时间—事件—网络分析等。（√）我判断是正确，不过在书中还有包含“内部审计与控制”。一.简答题（10’×3）共30分1、如何通过概念将宗旨与使命理解的更加充分？  P1152、有关控制概念等方面的题目  P244-247  控制的定义、意义、程序、方法3、简述领导者运用权力和影响别人的技巧。P210-211各种影响别人的技巧归纳为五大类和五种关键的领导技巧二.论述题  （20’×2）共40分1、弗鲁姆的期望理论  P191-192期望理论的内容    影响员工花在工

7、作上的努力有三项因素  管理人员在处理三项因素时的做法2、六西格玛管理方法P29-30六西格玛管理方法定义对六西格玛的解释（视记忆能力而定，似乎第三四段全是解释）六西格玛管理方法具有的特点2007年管理学试题考试科目:管理学考试时间:2007年1月21日Kevin友情提供下午一、判断改错（判断正误，并将正确的表述写出。每小题5分，共50分）1、大前研一在1990年提出“无疆界世界”的的概念，指出企业必须适应当地市场的需要