企业运营管理模式

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1、卓越集团以房地产开发为主营业务，土地储备超过1200万㎡，公司坚持以深圳为重点的全国发展战略，采用跨区域集团化管控模式，是中国领先的综合地产运营商之一。近年来，卓越集团随着扩张步伐日益加大、加快，项目管理的困难与问题也逐渐突显，主要表现为：　　l对项目的总体控制计划，各部门之间缺乏统一共识，一旦计划调整后就容易出现多个版本的现象，致使项目工作推进不同步，各部门形成单打独斗的局面；　　l部门工作任务交接时对上游部门工作成果的接受程度普遍较差，项目成果没有统一标准，确认耗时过长，影响项目运作整体效率；　　l集团层面无法实时监管多区域楼盘建设的进展情况

2、，集团和项目上的工作审批不能高效完成，造成很多不必要的时间和人力资源浪费；　　l项目上的知识成果散布在各专业部门人员手中，没有集中管理制度，容易随着人员流动而流失，项目经验财富不能得到有效沉淀及复制。　　鉴于此，2007年7月，卓越集团项目运营系统正式启动。经系统提供商明源软件项目组紧锣密鼓的调研、准备、实施、培训和各地推广，项目运营管理系统全面投入使用。卓越集团的项目运营管理体系主要包含四个方面：项目进度计划管理、阶段性成果管理、形象进度管理和知识管理。　　PDCA循环管理模式为项目运营管理体系的建立打下根基　　PDCA循环又叫戴明环，卓越集团

3、将PDCA循环管理模式应用于整个项目运营管理中，实现了管理效率的大幅度提升。即在项目运营管理中，卓越集团管控关键节点，各项目负责人根据集团关键节点的要求，细化项目的全生命周期进度计划及各专项计划（PLAN），各专业职能责任人定期汇报项目进展执行情况（DO），集团及区域公司计划运营专员定期检查项目进展情况（CHECK），各项目负责人每月召开项目月度运营会议，观察项目的进度，通过会议明确完工情况，暴露存在的问题。根据计划执行情况决定是否对计划进行调整并发起审批（ACTION）。由此形成了一个循环管理圈，各级管理层的打通，大大提高了管理的透明度以及协作

4、效率。　　其中，根据项目进度计划建立计划执行体系，在内部形成责任矩阵，涉及项目负责人、各专业职能责任人和区域公司计划运营专员。对项目计划执行的情况通过系统以周或月为单位检查进度并汇报，计划完成的情况通过项目负责人、部门负责人和下游负责人三种渠道分别从质量和整体、专业和技术以及配合和协作等多个角度进行综合评估，以保证项目进度计划管理不仅能保质保量的完成，并能保持评价的客观性及时暴露项目问题所在。　　建立阶段性成果管理体系，实现人治到“法治”的转变　　在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的“成绩”，如：规划、报告、文档和方案等。卓越集团通过机制和

5、系统的结合，建立起了一套对阶段性成果的管理体系。　　在房地产行业项目运营过程中，土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等八个阶段的执行过程中，如何去评估是否完成？完成的质量如何？判断的标准是什么？卓越通过过程执行中所沉淀下来的方案、规划、报告和图纸对后期的执行评估进行非常客观的指导和评判。例如在成本管理模块，卓越利用明源软件POM系统中的“成本数据库”，对历史项目成本数据进行沉淀，作为下一个项目投资估算的基础和参考。　　卓越集团通过对阶段性成果进行分门别类的存储，并利用系统制定授

6、权体系，对阶段性成果实行“法治”化管理，一是便于内部共享、授权使用，再是有利于在今后的项目中继续利用，从而提高企业整体项目管理工作的效率与加速企业知识的积累。　　实时管控全国项目进度，有效规避资金链失控风险　　卓越集团的项目广泛分布于深圳、武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞和杭州等地，在建项目遍及全国，致使集团对楼盘建设进度的管控难度加大，必须采用更科学、更先进的管理方式解决全局掌控难的问题。　　2007年，卓越引入明源项目进度管理系统，实现对项目范围、进度的有效管理。其中，项目范围包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以及最新的

7、产品库存等相关信息；项目进度从多个角度来全面反映时间进度、工程量进度、工作进度、形象进度，避免单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。　　系统从集团、公司、和个人三个维度的计划编制和执行情况来实现对各个工作进度的管控。通过计划的制定、执行实施、分析反馈、调整，全面实现对项目时间进度、工程进度和形象进度的精细化过程控制。　　其中，楼栋现场的施工计划独立于项目计划，项目负责人以月为单位在系统中提交现场形象进度报告，以照片、视频和文字说明等形式汇报项目现场真实进度情况。　　对全国各地的项目实现集中监控，集团总部的计划

8、管理部门再也不用加班加点制作项目简报，更不用向项目负责人追问项目进展情况，而是可以直接通过系统根据各项目汇报情况实时形成《项目简报》、《