企业运营管理模式

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1、卓越集团以房地产开发为主营业务，土地储备超过1200万㎡，公司坚持以深圳为重点的全国发展战略，采用跨区域集团化管控模式，是中国领先的综合地产运营商之一。近年来，卓越集团随着扩张步伐日益加大、加快，项目管理的困难与问题也逐渐突显，主要表现为：　　l对项目的总体控制计划，各部门之间缺乏统一共识，一旦计划调整后就容易出现多个版本的现象，致使项目工作推进不同步，各部门形成单打独斗的局面；　　l部门工作任务交接时对上游部门工作成果的接受程度普遍较差，项目成果没有统一标准，确认耗时过长，影响项目运作整体效率；　　l集团层面无法实时监管多区域楼盘建设的进展情况，

2、集团和项目上的工作审批不能高效完成，造成很多不必要的时间和人力资源浪费；　　l项目上的知识成果散布在各专业部门人员手中，没有集中管理制度，容易随着人员流动而流失，项目经验财富不能得到有效沉淀及复制。　　鉴于此，2007年7月，卓越集团项目运营系统正式启动。经系统提供商明源软件项目组紧锣密鼓的调研、准备、实施、培训和各地推广，项目运营管理系统全面投入使用。卓越集团的项目运营管理体系主要包含四个方面：项目进度计划管理、阶段性成果管理、形象进度管理和知识管理。　　PDCA循环管理模式为项目运营管理体系的建立打下根基　　PDCA循环又叫戴明环，卓越集团将P

3、DCA循环管理模式应用于整个项目运营管理中，实现了管理效率的大幅度提升。即在项目运营管理中，卓越集团管控关键节点，各项目负责人根据集团关键节点的要求，细化项目的全生命周期进度计划及各专项计划（PLAN），各专业职能责任人定期汇报项目进展执行情况（DO），集团及区域公司计划运营专员定期检查项目进展情况（CHECK），各项目负责人每月召开项目月度运营会议，观察项目的进度，通过会议明确完工情况，暴露存在的问题。根据计划执行情况决定是否对计划进行调整并发起审批（ACTION）。由此形成了一个循环管理圈，各级管理层的打通，大大提高了管理的透明度以及协作效率。

4、　　其中，根据项目进度计划建立计划执行体系，在内部形成责任矩阵，涉及项目负责人、各专业职能责任人和区域公司计划运营专员。对项目计划执行的情况通过系统以周或月为单位检查进度并汇报，计划完成的情况通过项目负责人、部门负责人和下游负责人三种渠道分别从质量和整体、专业和技术以及配合和协作等多个角度进行综合评估，以保证项目进度计划管理不仅能保质保量的完成，并能保持评价的客观性及时暴露项目问题所在。　　建立阶段性成果管理体系，实现人治到“法治”的转变　　在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的“成绩”，如：规划、报告、文档和方案等。卓越集团通过机制和系统的结

5、合，建立起了一套对阶段性成果的管理体系。　　在房地产行业项目运营过程中，土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等八个阶段的执行过程中，如何去评估是否完成？完成的质量如何？判断的标准是什么？卓越通过过程执行中所沉淀下来的方案、规划、报告和图纸对后期的执行评估进行非常客观的指导和评判。例如在成本管理模块，卓越利用明源软件POM系统中的“成本数据库”，对历史项目成本数据进行沉淀，作为下一个项目投资估算的基础和参考。　　卓越集团通过对阶段性成果进行分门别类的存储，并利用系统制定授权体系，对

6、阶段性成果实行“法治”化管理，一是便于内部共享、授权使用，再是有利于在今后的项目中继续利用，从而提高企业整体项目管理工作的效率与加速企业知识的积累。　　实时管控全国项目进度，有效规避资金链失控风险he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicate

7、d,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine　　卓越集团的项目广泛分布于深圳、武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞和杭州等地，在建项目遍及全国，致使集团对楼盘建设进度的管控难度加大，必须采用更科学、更先进的管理方式解决全局掌控难的问题。　　2007年，卓越引入明源项目进度管理系统，实现对项目范围、进度的有效管理。其中，项目范围包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以

8、及最新的产品库存等相关信息；项目进度从多个角度来全面反映时间进度、工程量进度、工作进度、形象进度，避免单一角度看待项目进度