食品企业商业模式设计二十一式

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1、企业商业模式设计是企业商业运营成功与否的关键，是企业能否在激烈的市场竞争中快速发展的关键。食品企业商业模式设计可按照“定位→业务规划→关键资源能力安排→盈利模式设计→财务安排→企业价值”六部分来系统设计。一、 独特企业定位1. 目标消费者聚焦型此法操作的要点在于以目标消费者为中心，可聚焦目标消费者的需求，从其吃、喝等需求出发，细分目标群体消费的不同场合、不同季节，同时注重目标消费群体的年龄、区域、心理等因素，或做大众化的“主流食品”，或聚焦于小众需求的“特种食品”，以消费者需求的高度聚焦进行操作；如百事可乐就聚焦于年轻群体，诉求“时尚、激情”

2、，销售饮料、食品等产品。2. 价值呈现型聚焦于企业的独特价值，将自己塑造成某一特定形象，或是某一种文化的象征，或是某一消费群体的代言人，或是某种区域的代表性品牌，如娃哈哈诉求其为“民族饮料企业“，可口可乐被视为”美国文化的象征”。3. 产业整合型瞄准整体行业的发展趋势，从产业整合的角度出发，以“产业整合者”自立，充分利用企业的资源优势、管理优势、模式优势、资本优势等，整合上下游及相关产业，将企业“整体竞争优势”最大化，如中粮就立足于“全产业链”经营，采用并购等手段整合相关资源，借助资本的力量快速发展，构建“中粮系”企业。4. 客户服务型与客户

3、结成战略合作伙伴关系，协同进行商业运营，不仅将产品/服务销售给客户，更协助客户进行产品/服务的再度销售，密切客户合作，提供客户以系统化的解决方案而非单纯的销售，如利乐公司就不仅销售设备和包装，更协助蒙牛等客户拓展市场、教育消费者等，真正实现了与客户的双赢。二、 精密业务安排1. 核心业务驱动型聚焦核心业务运作，以核心业务的飞速发展带来其它业务的共同进步，或直接将核心业务提升至企业层面，全力操作；或对核心业务集中投入资源，对其它业务维持/减少投入；或建立核心业务团队，以该团队为业务运营主体进行“企业业务”的全盘运作；如王老吉就集中资源运作其“红

4、罐产品”，将其产品行销至全国，后期才推出高档矿泉水业务。2. 业务层次规划型此法旨在对各种现有业务进行梳理，划分主力业务、新兴业务和种子业务，规划各业务的销售贡献和利润贡献，将业务界定各自角色、确定运作方向，进行差异化操作，持续提升主力业务、巩固新兴业务、培育种子业务，如娃哈哈对其饮料业务、童装业务和乳业业务就规划得当，饮料业务是核心、童装是新兴业务、乳业是种子业务。3. 业务扩张型此法是企业稳固主业后，充分利用现有的网络优势、人才优势等，将业务拓展，或聚焦现有业务进行“同心式扩张”，或进行“不相关多元化”扩张，或经营“一体化”业务，如康师傅

5、在方便面业务持续增长后，强势进入了饮料领域，推出康师傅系列饮料。三、 充分运用关键资源能力1. 整合能力驱动型此法是以企业的整合能力为动力，由其统筹企业业务系统建设，瞄准定位实现企业的商业价值；或以产业链的强势整合介入，或是以渠道优势的多次利用介入，或是以销售网络的优势实现整合，不一而足，如中粮以产业链的整体优势实现其对食品行业跨加工操作、跨贸易运作、跨食品酒类行业等的整合，在构建完整产业链时多次运用其强势整合能力，以“行业整合”来构建自己的产业优势。2. 技术驱动型此法是以企业的技术作为动力，整合企业的各种资源，以技术研发、技术应用、技术传

6、播等为核心推动企业发展，或是以技术创新推动企业的工艺改良，或以技术作为“特色卖点”进行营销突破，或以技术进行相关的授权运作，如乌江榨菜就是以“三腌三榨”的技术特点作为自己的“独特卖点”，在各种媒介进行整合传播，凸显自己的“技术竞争优势”，在为营销助力的同时实现“优秀榨菜品牌”的品牌形象塑造。3. 资本运作型此法是以资本作为企业的关键资源能力，以资本进行企业并购，以资本推动行业变革，充分发挥资本的强大力量，以“强势资本运作”实现企业的快速发展，如华润啤酒对全国啤酒企业的强势并购，中粮对“五谷道场”的并购等。4. 品牌运作型此法是以强势品牌背书为

7、关键资源能力，先运作“强大品牌”形成市场效应、构建销售网络，再以快速的终端动销实现销量上升，再以巨大而稳定的销量反向匹配生产资源，安排生产、仓储、物流、配送等事务。此法运用之妙在于企业要有品牌优势，发挥强大的“品牌效应”，以品牌效应来驱动企业成长，如“金六福酒”就是先运作品牌操作市场，而后“抓生产”、“全国布局”的。5. 资源利用型此法是以企业现有的资源优势为依托，进行资源的最大化运用，发挥资源的最大价值，或是运用产地资源进行委托加工业务，或是运用原料资源进行销售获利，或是运用产地背书进行企业运营，资源是此种操作的最大砝码，如五粮液就很好的利

8、用了四川丰富的白酒制造资源，以其产地优势开展代加工业务，充分利用现有产能，使其快速成长。四、 差异化盈利模式1. 单一要素驱动型此法是企业将其“最有竞争优势的要素”