段东教授观点：企业营销管控之我见

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1、公司管控之“势、道、法、术”体系（北京和君创业管理咨询集团段东）公司管控一般有三重境界：个人化、组织化和信息化管控。我们见到的许多民营企业，即便其产业规模已经达到几十个亿，人员规模几千人，甚至上万人了，用老板自己的话来说，管理仍然是一个“个体户”模式。老板依仗着自己的业务经验和悟性，凭借“第六感官”去判断与决策每件事情，直接指挥插手处理他认为该管控的每个环节，或者依托家族成员去监督控制，或者在公司内部安排一些嫡系，依靠嫡系的汇报来发现问题、处理问题。这种管控方式，带有明显的个人化决策，随意化管控的特点，属于点状管控。举个极端例子，我们见到的一个民营企业老板，为了控制费用，让其夫人

2、去管资金报销，其夫人控制费用的方法“简单而又粗暴”，所有报销的费用，一律打八折后报销，其理由是假定所有支出费用的人都必然要贪污。这样的事情真让人哭笑不得，但却是真实的事情。其实这个企业每天进进出出的资金已经达到好几千万。老板娘也是在闭着眼睛管控。什么是组织化管控呢？就是企业的控制功能是依据组织职能、组织授权与分工、流程管控体系、管控技术，依托组织的专业化博弈机制进行控制。举个例子：当年微软总部年底对中国区进行年终决算和业绩考核的时候，中国区的业务部门汇报说“我们今年业务快速增长，比上年度增长了80%”，还没等他说完呢，总部战略部门马上就跳出来，说“战略部门研究了微软所有的竞争对手

3、，惠普今年增长了120%，康柏增长了196%，我们其实是负增长”！还没等他说完呢，总部财务部又跳出来，说“中国区去年某项不该花的费用被花掉了，某项该花的费用却没有花，导致公司的业务能力受到限制，财务管理一塌糊涂”！并开始逐条进行分析；紧接着人力资源部又跳出来，说“人力资源部对中国区的高管进行了一年的研究和测评，发现了某些高管并不具备在某些岗位的要求，已经准备好一大批后备干部，就是要替换那些不称职的高管”！然后讲出一大堆让人不得不信服的专业依据来证明自己对人才的判断。业务部门听完，哑口无言，心里想，总部的人实在是太厉害了。许多国际大公司年底决算和考核的时候，经营层真的像过6“鬼门关

4、”一样。这是典型能够体现专业博弈化和组织化管控的一个案例。信息化管控，就是依托信息技术进行企业管控，其实是管控的最高境界。企业各类生产经营数据信息的收集汇总分析，业绩指标监控与警示，年度指标的考评，业绩管理、甚至人员任免等，都已经完全依托信息化手段进行控制了。举个例子：联想集团的信息系统“管理驾驶舱”功能会时时刻刻会反映出每种业务业绩指标的实际完成情况，并能动态监测，及时警示，甚至决定着业务人员的流动。当业务指标出现一定偏差，系统就会亮出黄灯，予以警示；连续出现两次黄灯，业务负责人就该捏把汗了；连续出现三次黄灯，甚至红灯了，业务负责人可能就该下台了。不是哪个老板要让你下台，一切均

5、是信息、规则在起作用。这就是信息化管控。许多大型跨国公司，如沃尔玛能够建立起强大商业帝国的主要原因是其具备强大的信息技术管控能力。公司管控往往是一项系统工程。随着公司业务多元化、产权多元化、区域分散化、并购频繁化，管理难度会逐渐加大；同时为了发挥业务协同效应和适应扩张，公司形成了母子公司、事业部、矩阵、甚至网络化的三维、立体管控架构时，公司管控问题就似乎更加复杂了。公司战略目标如何依托管控模式实现？如何打造一种不插手日常经营又能把控风险控的机制？如何协同与整合价值链及内部资源？管控变革过程中，如何规划人才结构、提升人才素质，强化人才能力以适应变革要求？集权、分权界面如何划分？如何

6、保持合理的管控层级，何种治理和组织架构？如何形成合理的授权体系与管控流程，形成各层次合理的职能分工？复杂的母子公司层级体系如何通过管控技术实现有效管控？如何驱动业务单元积极完成总体预算目标？如何进行财务管控、人力资源管控、采购与营销管控？这些问题，在企业组织化推进的过程中都会凸显出来。通过长期咨询实践发现，无论大、小公司，都会涉及到管控的系统提升问题。个人化管控随着企业规模的不断扩大，一定会面临着重重危机，风险相当巨大。从管理实践看，有目标、有效率的管控本身就是生产力，是企业扩张必要条件。因此，有必要从系统角度研究公司管控的“势、道、法、术’体系。和君创业认为公司系统管控体系如下

7、：6所谓管控之“势“，其实讲的”战略位势“和”决策权势“的问题。从“势”上看，公司战略方向决定着公司业务定位与发展方向，从而决定着组织管控的目标，组织管控目标又决定着组织演进与发展的方向，从而决定着当前管控模式的定位、组织功能分布和职能界定。离开管控目标谈组织发展和管控模式是没有意义的。我们曾经遇到过一个企业，应该说该企业（姑且称之为A企业）是一家在某行业材料领域非常出名的一家公司。A企业的老板是技术型企业家，从研究院出来创业，依托技术能力，很快就在某些产品上超越了国内其他竞争对