实验一可行性分析

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1、实验一系统可行性分析实验内容：利用附件某企业物资管理系统资料，参照GB8567-88可行研究报告格式，参考教材相关案例，完成某企业物资管理信息系统可行性分析报告。实验要求：1．掌握系统可行性的分析方法。2．会写出可行性分析报告，能编制出初步的系统开发计划。3．掌握查询资料的方法和撰写书面文件的方法。4．独立完成实验内容，并提交书面可行性分析报告。附件资料：某企业物资管理信息系统1．现行系统的调查描述(1)企业与部门概况某机电制造企业已有60余年生产历史，有员工12000余人，工程师以上的1400余人。有42个二级单位。其中有18个生产性单位，生产18个大类

2、、88个系列、3000余个品种规格的产品，产品覆盖电机、电器、车辆、军工，年产值近5亿元，年创利为1500万元以上。它是一个典型的多品种、小批量离散型制造企业，生产自动化程度和生产效率不高，生产均衡率不高，任务多集中在下旬，影响产能(生产能力)安排、质量和交货期。企业改制后，由原来高度集中的直线职能制发展成具有一定股份制架构和相对分权的职能制。演变后的组织结构管理层次依然较多，上下信息沟通和横向协调困难，信息共享度低，难以快速响应内外变化。响应速度取决于信息处理能力，即快速获得信息、快速处理信息和快速响应信息。该企业虽然有了局部信息处理能力，但关键问题没有

3、解决，信息资源难以共享。该企业物资部门负责企业所需原材料、外购件的计划、采购供应，收发保管和使用管理，是企业物流的重要环节。20世纪80年代，该部门有5个科室、8个组，23个仓库，拥有员工202人，其中一线作业人员45人。计划经济时代，它一直是职能处室，具有业务和管理双重身份，70年代下料车间也曾划归该部门。90年代改成供应部，下料车间形成独立下料分厂，供应部后来改成供应公司，它被看成一个相对独立的经营实体。物资贸易部和回收科分离出来组建物资贸易公司。公司内部成立下料中心，承担部分下料任务，形成双轨制。(2)组织结构与功能现行物资供应系统是在总经济师直接领

4、导下，负责归口管理，供应各单位生产、维修、科研、工装外协等所需原材料、燃料、油料、配件的计划和采购供应的人工管理系统。图1原供应系统组织结构图2．现行系统基本职能分析现行系统的基本职能体现在物资计划、材料采购、合同管理、供应与供应商管理、仓储管理等几个方面。由于信息处理能力的制约，过去计划职能的重点在于做好月度计划和待料表，计划职能单一。在市场经济条件下，计划的职能只能加强，不能削弱；物资计划要适应新形势，向深度和广度发展。达到上述要求，除要强化计划职能外，也要改善计划方法和计划手段。现行组织的第二项职能是采购职能，就是按计划的要求落实资源，把生产所需原材

5、料按时、按质、按量采购回来，满足生产需要，保证生产的连续性。库存管理与控制是第三项职能。现行系统只实现了基本的收发保管职能和二级库归口管理职能，至于库存控制、订货控制和储备结构优化，还难以达到。现行系统的核心职能是保供应、保生产，充当“救火队”。它的主要缺陷在于：直线职能制管理层次多，条块分割，难以实现功能集成；重供应，轻管理、使用和服务，物流功能分散，物控能力差。物流体制改革方向在于促进物流一体化、集成化，供、管、用和服务并重。物资供应管理的目标①提供最大服务率，保证按时、按质、按量、按品种成套、经济合理地满足生产经营所需的各种生产资料的供应。②合理控制

6、库存，加速流动资金周转。③加强物资消耗定额管理，降低物耗，降低材料成本和物流成本，提高物资利用率。现行物资供应管理的基本职责①物资供应及时掌握物资市场情报动向，加强物资计划信息管理，做好预测和年度生产计划大纲，根据材料消耗定额核算编制年度物资供应计划，严格履行审核、申批手续。根据季度生产计划，进行平衡核算和成套检查，编制季度物资供应计划，同时，对年度物资供应计划进行平衡、调整和补充。根据月度生产作业计划进行月平衡，编制和提出月度待料表。加强物资订购合同管理，严格按材质、规格、技术条件、交货时间，与发运方认真签订供货合同，做好合同资源管理。理顺用料管理体制，

7、强化供料计划，执行定额供料。②储备资金管理制定合理物资储备定额，通过部、局复查后，严格贯彻执行。核定合理的储备资金定额。加强储备资金管理，实行储备资金分级归口管理。③仓库管理按IS09000的要求，贯彻执行材料入库验收制度，健全材料入库计量设施，严格总数、计件、检尺、过磅，严格材料质量检查，及时反映和处理材料入库数量和质量问题。(3)业务流程企业总体业务流程脉络如图2所示。图2企业业务流程总体结构各部门业务逻辑关系如图3所示，可以看到供应系统的传统业务结构及与产品结构管理的关系。图3供应系统与其他系统的主要逻辑关系原供应系统总体业务流程如图4所示。图4原供

8、应系统总体业务流程图a1：代表各非生产部门的材料需求申报计划；a2