餐饮管理经典文章

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1、人才和文化是餐饮升级的主要因素“一方面是外部竞争逼得你不得不转型升级，另一方面企业转型牵涉面太广难度太大。”不少餐饮企业在面临提升发展时都遇到了“两难”。虽说人才是企业竞争力的核心，但是光有人才还远远不够。如何决策考量把握时机?如何找准定位选择方向?方方面面都能左右企业的成败。时机、定位、方向……该如何考量把握?专家来为餐饮企业发展支招。“一方面是外部竞争逼得你不得不转型升级，另一方面企业转型牵涉面太广难度太大。”不少餐饮企业在面临提升发展时都遇到了“两难”。虽说人才是企业竞争力的核心，但是光有人才还远远不够。如何决策考量把握时机?如何找准定位选择方向?方方面面都能左右企业的

2、成败。时机、定位、方向……该如何考量把握?专家来为餐饮企业发展支招。“跨界”还是不“跨界”?餐饮企业升级不仅靠转型以服务为卖点的连锁火锅店“海底捞”，一直把握着扩张步伐，从1994年成立至今，仅在全国范围内开出57家分店，与那些动则上百家连锁店的餐饮企业相比，速度并不快。卖的是普通火锅，也没有海外连锁，但是“海底捞”成为了哈佛商学院的经典案例之一。顾客在“海底捞”洗手会有人帮你挤洗手液、开水龙头，等位置时能享受免费指甲护理、擦鞋等服务……变单一卖“产品”为卖“服务”，“海底捞”没有依靠转型，而是通过挖掘自身的服务特色来抢占市场，之所以没有盲目扩店也是出于扩店又要保证服务不打折

3、的考量。“企业要提升，不仅仅可以靠转型发展，还可以利用强化本产业某个环节特色来实现升级。”浙江大学公共管理学院社会保障与风险管理系主任郭继强认为，要不要“跨界”发展，要先考量企业的核心竞争力，有没有能力在原有核心竞争力不变的基础上做到同步延伸。所谓人无我有、人有我精，除了在“无”上下功夫，餐饮企业更可以在“精”上做文章，像“海底捞”这样的企业，挖掘出某个环节的特色，同样是企业发展的好出路。郭继强建议，如果餐饮企业选择转型首先要考虑好几大问题，如定位、品牌核心竞争力的延伸、专业化和多元化以及风险控制等。最好先稳固一条产业的核心竞争再向外扩展，连锁餐饮企业，重点要解决好标准化问题

4、，只有保证了核心竞争力才能有效“复制”。餐饮企业转型要契合“文化消费”大趋势在转型中，还有一个问题不容忽视，那就是发展方向。“如果有一家餐厅让你去了还想再去，除了美食、服务、环境之外，还能靠什么?”杭州猎人人力资源开发有限公司总经理郎越时认为，要靠文化，传统餐饮企业要向休闲餐饮类行业转型发展，竞争力的根本在于文化。“随着人们生活水平的提高，对消费的认识也逐渐从纯物质消费提升到了精神消费的高度。就拿星巴克这样的全球知名餐饮连锁品牌来说，之所以能长盛不衰，就是因为卖的不止是产品，更是文化。”郎越时说，要做定位更高的休闲餐饮连锁不止是产业的连锁，更是文化的连锁。餐饮企业寻求转型方向

5、的过程中，转型产业需契合当前消费市场越来越以文化消费为主的趋势，通过提升文化特色来实现产业升级是个不错的发展方向。郎越时建议，在发展延伸产业时可以考虑先做好旗舰店，创出品牌，吸引风投的加入，进而做成连锁的模式。“这需要企业把握好扩张节奏，提升总部的管理能力和‘复制’的能力，做产业连锁的同时做到文化连锁，才是支撑企业长远发展的方法。”酒店以及中小型餐饮的成本控制每个酒店餐饮企业都知道"成本控制"与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本每个酒店餐饮企业都知道"成本控制"与经济效益的关系，但由于受主、客观因素

6、的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法(成本核算的目标为销售毛利率),该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷酒店餐饮成本的核算一般采用"存记耗"方法，即"实际成本"等于领用成

7、本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的"成本",其实是一笔糊涂账。认识上存在的误区--不该提倡的"成本最低化模式""成本最低化模式"几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。主次不清，分工不合理，考核机制不健全有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格;财务部只顾及价格，不管质量;有的则