企业业绩评价与激励机制.doc

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1、竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是

2、“工具”这个要素要解决的问题。战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地说明白利润是如何产生的。这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、客户解决方案：2、产品金字塔模型：3、基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、价值链定位模型5、地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作——职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。战略菱形与平

3、衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中

4、心经理人考核体系使命：1、基本意图2、价值战略：一个集中的、完整的、外部环境导向的、能知道我们如何实现粽子的概念支持性的组织安排：1、结构2、流程3、标志4、职能政策和布局5、奖励6、人7、活动战略分析：1、行业分析/趋势及容量2、客户/市场趋势3、环境预测4、竞争对手分析5、内部优势、劣势与资源评估宗旨：特定目标完整的战略规划系统：战略五要素之战略菱形规划法如何获得回报？1、通过规模优势降低成本？2、通过范围和重复优势降低成本？3、由于不可比拟的服务而换取高价？4、由于专利的产品特性而换取高价?如何到达那里？1、内部

5、发展？2、合资？3、授权/专营权？4、收购？各项措施应以何种速度和次序执行？1、扩展的速度？2、行动的顺序？哪里是我们开展业务的地方？（和每处地方应花多大力气）1、哪些产品种类？2、哪些市场细分？3、哪个地域范围?4、哪种核心技术？5、价值创造过程中的哪一段？竞技场步骤工具差异化特征经济逻辑如何在市场竞争中获胜？1、形象？2、根据客户需要定制生产？3、价格？4、风格？5、产品的可靠性？某些关键概念的理解与应用：一、市场1、市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。2、大

6、公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。如果我们把市场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。3、市场导向：管理的一个观点，它是基于市场及其需求基础上的。通过对市场需要的认识、对产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源而使自己更具有竞争力。与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）4、营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。1、两种市场范围：一种以

7、顾客和市场导向为代表；一种以创新导向为代表。（价值最高原则）2、现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的10种工具：（表1）二、市场分析：1、市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。（商业经营中，懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么开拓新的市场份额的可能性就很小。如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结

8、构为特点）自我实现的需要尊重的需要归属与爱的需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论表1顾客分析工具工具所要回答的问题1、基于市场的质量观什么因素对顾客来说比较重要？与顾客的其他选择相比，如何满足这些需要？2、相对价格关顾客愿意支付的产品的特点是什么？他们愿意支付多少？3、顾客价值图表在价值图表中我们的位置如何？4、商业得失取得与