公司战略管理复习资料2

《公司战略管理复习资料2》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、名词解释1、战略制——战略实施的保证，是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决策的目标、标准，对战略实施的过程进行控制。2、一体化战略——“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品，技术，市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略可以分为以下三种类型：纵向一体化(垂直一体化)，横向一体化(水平一体化)和混合一体化。3、企业战略管理——在占有信息的基础上的一个决策和实施过

2、程，是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行，追踪与控制等环节的完整的管理过程。企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。4、企业购并战略——企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制，影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。5、位次竞争战略——随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对

3、策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就会进入价格竞争，产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次竞争战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。6企业战略管理——企业战略管理是在占有信息的基础上的一个决策和实施过程，是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行，追踪与控制等环节的完整的管理过程。企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。

4、7、市场信号——处在营销竞争状态中的两家(甚至多家)公司，在认知或者交互作用的过程中，要涉及各种信息，这些相关信息可统称为“市场信号”(marketsignals)。市场信号的定义是，一个竞争者所采取的任何行动，实际上这种行动直接或间接地反映出该竞争者的意图，动机，目标或其内情。它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略。8、企业战略——企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场

5、状况，结合自身资源，通过分析，判断，预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性，指导性谋划。它界定了企业诞生的使命，经营范围，远景目标，发展方向，经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。1如何理解价值链分析方法？答：价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。（1）基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应，产品开发和生产运行，成品储运，市场营销，售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。（2）辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企

6、业基础结构，人事管理，技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联。相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素2、试分析西方企业实施购并战略的动机。答：购并是经济生活中的一种重要现象和企业发展过程中采用的一种重要手段。企业通过购并能取得多大的效果，购并的动机至关重要。购并动机决定了购并后企业整合的方式并影响着企业购并的效果。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。

7、3、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。（一）战略变革程序：（1）摸清企业现状；（2）确定企业变革目标；（3）目标分解及项目计划确定；（4）管理变革阶段检查与质询；（5）管理变革内容的模拟，讲解及发布；（6）管理变革内容培训，宣贯及试运行；（7）正式运行，跟踪与持续改进。（二）战略变革阻力：从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革的惯性力量和对变革有意识的阻力。（1）影响战略变革的惯性力量；（2）对变革有意识的阻力。①有些人反对评价变革的必要性及性质。这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态；②有些人对变革缺乏承受能力

8、，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，