千 鹤 家 园 工 程

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1、千鹤家园工程北京住总集团工程总承包部1工程概况1.1工程特点小营小区千鹤家园工程总建筑面积为12万㎡，包括1999年8月先期开工的小营小区5号、6号、7号住宅楼，2000年陆续开工的地下车库、活动中心、幼儿园和配电室共计9项工程。住宅楼地下3层、地上25层，层高2.9m，总高85m，室内外高差1.2m，外檐浅棕色面砖，3层以下灰白色花岗石，户门以里为初装修，公共部分为通体砖地面;地下车库2层，框架结构，设置600多个车位，分别与5号、6号、7号住宅楼相通;活动中心为小区提供各种娱乐设施，小区配有幼儿园和配电室为小区服务。1.2建筑地点及环境特征小营小区千鹤家园工程位于北四

2、环东路108号，原住宅构件厂院内，南侧为金第小营小区5号、6号、8号、9号住宅楼工程，东为惠新西街住宅小区，西侧为住宅构件厂及拆迁宿舍，北临四环路。千鹤家园工程为群体工程，工程陆续开工，多次出现上下左右立体交叉施工，给文明施工和安全生产带来很大难度，现场工程的陆续开工，不断地出现扰民和民扰问题，项目部选定书记配合甲方做好此项工作，才使得工程正常进行。1.3施工条件小营小区5号、6号、7号住宅楼，原为住宅构件厂区，厂房结构坚固，地下障碍物复杂，四周有已建的建筑物紧邻该工程，施工场地狭窄，在挖土完成后，建设单位又更改设计，地下由2层加至3层，施工组织设计和施工方案更改过很多次

3、。千鹤家园为群体工程，每一项工程的延误都会影响整体的进展。现场施工场地小，各个楼之间相临较近，陆续开工造成上下结构同时干，结构装修同时干，加深基础、塔吊互相干扰、拉天网，以至最后开外线，满现场干扰等等，对安全文明施工增加了难度。2.4.2项目经理部情况2.1项目经理部的设立项目经理部由公司任命项目经理、书记、生产副经理、经营副经理、主任工程师等项目班子成员，组建各相关部门和人员，以满足施工生产的需要。2.2人员构成项目经理1人，项目部书记l人，生产经理1人，经营经理1人，主任工程师1人，施工员10人，安全员5人，技术员5人，质量员4人，预算员3人，计划统计员1人，劳资员1

4、人，财务人员2人，材料人员10人，行政后勤2人，消防保卫2人，电工、测量、实验少数工种25人，加上其他辅助人员，高峰时达到85人。2.3组织形式组织结构见图2.4一1。2.4运行规则(l)项目经理对该工程全面负责项目经理是该工程的第一责任人，对工程技术、质量、生产全过程以及经营管理负全责。项目经理主抓生产、技术、经营副经理，由他们负责抓具体事项，将每一件事落实到每一个人，做到层层有人抓，层层有人管，分工明确，责任明确。既分工，又合作。（2）项目部书记负责党、政、工、团工作建设以及与项目部形象相关的各项工作。负责施工现场生产区、生活区的文施、环保、消防、现场管理等外协联络工

5、作，并与项目经理密切配合，分工明确，使得项目部工作正常有序的进行。(3)生产经理对项目生产全过程负全面的责任负责指挥调度生产，协调甲方、质检部门、监理单位与施工单位的关系，协调水电与土建之间的配合，组织开工准备工作，竣工验收移交工作和各项手续，并组织工程竣工移交后的回访维修工作。工程所需的各种材料及其定货、加工使用进行严格的监控，对生产计划、实际完成统计报量、文明施工、安全消防负全面责任。(4)经营经理对项目生产经营过程负责经营经理负责投标报价、预算编制审核、竣工结算、建安施工合同交底、签定、履行以及施工合同变更资料的经济洽商、财务资金管理、收催工程款、工程成本、劳务分包

6、、专业分包、劳资管理和监督统计报量工作。经营管理的前期投入，总的目标就是服务于“三个最佳，一个杜绝”，其中安全文明施工杜绝工伤事故是保障其他三个目标(产值最佳、质量最佳、文施最佳)的前提。(5)主任工程师负责科研、技术、质量、计量管理工作主持组织施工组织设计、质量保证计划、各项施工方案的编制，处理技术质量问题，阶段工程验收，重要设计变更、洽商的签署和审核，各种原材料、半成品合格证及复试结果，监督检查管辖范围内成员的工作。各项安全施工方案的计算、编制以及实施过程中的检查落实。(6)项目部成员每一个人均制定了岗位责任制项目部成员分工细致、明确、严格，定期对他们进行考核，逐步完

7、善各自的工作内容，部分工作按每一个人的不同任务分别适时作部分调整，以更适应当前的形势，将每一项工作做好，避免出现推诱现象，真正做到一人多岗，将安全文明施工工作融人每一个人的日常工作之中，在每一个人的工作基础上，责任到每一个人，切实把工作做好。在文明施工考核方面，最初没有明确分工到每一个人的要求，在落实时出现一些难度。项目部从整体考虑，适时将文明施工划归到项目部书记负责，结合生产情况，组建了安全文施小组，将八项内容分给八位同志负责，每一个人各负其责。事实证明相当有效果，每一个人的责任心强了，主动工作的意识也带动了其他相关的工作，