大连日资l公司的跨文化冲突与融合

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1、大连日资L公司的跨文化冲突与融合一、案例正文“要是工作流程再由20秒压缩为14秒，那我们的劳动强度岂不又增加了？看来咱们不罢工抗议不行了！”“是啊，原先需要加班才能干完的活，现在要压缩在正常工作时间内，根本无法按时完成，而且取消加班后，薪水还得降低！”随着员工们的牢骚不断升级，2005年7月27日，东芝大连有限公司的一条流水线数百名员工，针对工资和福利问题终于正式举行了罢工。要求增加工资、改善福利。几乎是同一时间，在大连开发区的另一家日资企业——L公司2005年举行的盛大的30周年庆典上，大连市副市长对L公司本土化发展的成功给予了高度评价，对

2、L公司中方总经理的责任心、员工的主人翁精神给予了充分的肯定。副市长会议上指出，“当下开发区日资企业的罢工事件，不要一味强调外部环境因素，企业自身要进行反省。象L公司这样的日资企业，我不相信会出现罢工。”日本L公司概况日本L公司始建于1975年，注册资本300万日元，创业初期只有5人。公司主要经营的产品范围有塑料模具部品、冲压模具部品、工场自动化用部品、工装夹具部品等。随着公司营业范围的不断扩大，1983年在日本岩手县北上市成立了北上工场；1989年在日本岩手县宫古市成立了宫古工场；1990年在中国大连经济技术开发区成立了独资子公司——中国L公

3、司；1996年在日本千叶县旭市成立了千叶工场；另外在日本国内主要城市拥有14个营业所，日本国内员工人数810名，年销售额达160亿日元。日本L公司文化背景最初日本L公司派遣来中国L公司的员工大多数是现场技术人员，他们在日本L公司并没有参与管理或者决策的经验，他们的任务更多是把模具部品的加工方法教给中国员工。在这样的背景下，中国L公司便具备了以中国人为主导的企业文化发展的潜在条件：第一，由于日方人员管理水平不高，难以在中国搭建以日方人员为主导的管理平台，为后来中国人成为主角埋下了伏笔；第二，1990年至今的日本经济低迷，日本L公司的业绩增长也远

4、低于中国Lbeconsistentwithinthesamedisk.Alternateunifiedcorerequirementsplacedontheterminalstripterminals,onlineidentityandensurethecoppercoreisnotexposed.6.4.6enclosurewithinthesametothecablecoreprovidesbindingintoacircle,harnesstiespacingisgenerally100mm;branchofficesshallbebi

5、ndingonbothends,eachcore公司，因此中国L公司突飞猛进的发展势头让公司总部看到了L公司集团未来的希望；第三，中国人敢于主动争取，肯站出来参与管理。当中国人兢兢业业、把事情做得很好的时候，就会赢得日方的信任，这样日方就愿意把更多的权力授予中方来行使，中国人也就有了更大的空间。这种良性循环逐渐使中国人在L公司赢得信任和尊重并逐渐占据主导地位；第四，日方在中国L公司发展上的战略缺失，客观上促使中国L公司“自我进化”。也就是说中国L公司在自身发展方向的选择上留下很多的不确定因素，为中国人的才能施展提供了很大的空间；第五，二十世纪

6、90年代初期，标准件行业竞争并不激烈，L公司品牌在不经意中赢得了重要的先入优势。虽然前几年的成长比较缓慢，但后期在中国国内的营业额已占总体销售额的80%，中国市场在L公司集团中已受到极大的关注。年度会议上的冲突从2005年开始，中方部分高层管理人员开始参加日本L公司每年两次分别在中国和日本召开的董事会，从而进一步确立了中国人在L公司发展和经营活动中举足轻重的地位。事实上，常有日本L公司的高管人员为中国L公司的日方人员打抱不平，提出“若日方人员在中国L公司不受重视，今后谁还愿意去中国”之类问题，在中国L公司跨文化的实践磨合中，也不是一帆风顺的。

7、在2005年7月例行召开的有100多名中日管理人员参加的年度会议上，有多名日方管理人员在发言中充满了指责与抱怨，将一切问题的责任都推给了中国人。这与此前的和谐团结、配合默契形成了强烈的反差，这种对立使“中国人为主角”的管理模式遭到了冲击和挑战。恰逢第三任日方总经理刚刚到任，搞不好会直接影响总经理对中国L公司文化的认同与传承。于是，中方总经理在认真听完他们的意见后，在会议总结发言中严肃批评了部分日方管理人员的观点，提出了一些跨文化管理的重要见解：①L公司既不是日方的L公司也不是中方的L公司，而是“L人”的公司；②L公司所具有的竞争优势或者说竞争

8、对手最难以模仿之处就在于拥有一群忠诚于企业的、信奉L公司文化的人。如果中方和日方各自为政、离心离德，那么L公司的竞争优势就会丧失殆尽，不战自败！从这个角度讲，L公司