移动电信行业分公司职能设计

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1、移动电信行业分公司职能设计大中小2008年，中国电信行业重组和3G牌照发放使电信运营商的经营环境和经营模式发生了巨大的变化，要求电信运营商能够为客户提供更好的服务质量和更快的响应速度。AMT咨询认为，提高企业对客户需求的响应速度是一项系统的工程，可以从组织、流程、员工能力等多个方面着手，但笔者认为，基于电信运营商的运营现状，对区域分公司职能进行重新设计，并适当增加区域分公司的管理职能和权限，能有效提高企业对客户需求的响应速度。AMT咨询在做过充分的调查后发现，电信运营商的区域分公司运营一般有两种模式。第一种是销售部模式，区域分公司作为市场部的下属销售部门

2、，负责执行市公司业务部门下达的销售计划;第二种是县公司模式，区域分公司负责本区域的业务运营。事实上，无论哪一种模式都是市公司高度集权。这种高度集权的弊端表现在两个方面：一方面，区域分公司就如同一个传声筒，把大量的信息汇总到市公司，然后将市公司的任务布置到一线。区域分公司大量时间处于等待之中，业务反应速度慢，员工工作的主观能动性不强;另一方面，市公司将大量的时间花费在审批文件和制作各种报表之上，而无暇顾及分析、监控、管理等工作，导致决策质量不高，监控力度不强。为了改变这种现状，中国移动需要对区域分公司的职能进行重新设计。市公司通过分权和授权，既能够使自己摆

3、脱大量事务性的工作，将工作重点转移到对企业经营的分析，对区域分公司工作的指导和监控，又有助于增加区域分公司对市场的掌控能力和提高对消费者的服务质量，达到提高电信运营商对市场反应能力的目的。he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomu

4、chresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine市公司对区域分公司职责的重新设计是在省公司赋予的权限范围内进行的。由于市公司不能对区域分公司的组织架构和工作岗位进行调整，职责设计的重点是将市公司的部分职能下沉到区域分公司，重新划分市公司各职能部门与区域分公司的职能界面，并在综合考虑效率和监控风险的情况下，建立市公司对区域分公司的授权体系。对区域分公司的职能设计可以按照明确区域分公司定位和职责设计原则、划

5、分市公司和区域分公司职能界面以及建立区域分公司授权体系这三步来完成。明确区域分公司的定位和职责设计原则定位是职责设计的前提，它决定了两部分的内容，一是区域分公司拥有什么样的职能，也即明确哪种类型的工作应由市公司完成，哪种类型的工作应由区域分公司完成;二是市公司对区域分公司管理的集权程度。中国移动对区域分公司的管理普遍存在权责不对等的现象，区域分公司以营业收入作为主要的考核指标，但是销售管理的职能缺乏、决策权限较低，导致区域分公司难以充分发挥销售管理的职能，因此对区域分公司的职能设计，首先必须明晰区域分公司的定位，保证权责的一致性。本文对区域分公司定位的描

6、述主要是确定责任中心。责任中心一般可分为成本中心、收入中心、预算中心、利润中心和投资中心，其中投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权和责任;预算中心是对计划、预算和关键业绩目标负责的责任中心，上级机构对下级预算拥有审批权，下级机构在预算通过审批后，在预算内对其合同、支出和费用等享有充分授权;收入中心是只对收入负责而不对成本负责的责任中心，收入中心的管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素;成本中心是只对成本和费用负责的责任中心，是最低层次的中心，它拥有最小

7、的决策权和责任。he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexam

8、ple,noncoalmine根据发展战略选择区域分公司的责任中心类型。AMT咨