东软、立思辰、易才案例研究

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1、东软、立思辰、易才案例研究东软、立思辰、易才案例研究　　权威数据显示，2008年全球外包市场规模高达1.5万亿美元，且每年将以30-40%的速度增长。据麦肯锡的调研报告，全球财富1000强中95%以上的企业已经制定了服务外包战略。在中国，工信部近日发布的《2009中国软件与信息服务外包产业发展报告》也披露了相关数据，2008年中国软件与信息服务外包产业规模达到1567.7亿元，同比增长41.2%。　　显然，服务外包是一个可持续挖掘的“金矿”。目前，超过3000家中国企业从事各类外包服务。本期我们将视角集中在成熟的外包商业模式上，并选取三家企业作为研究样本—从事软

2、件外包的东软集团、从事文件管理外包的立思辰和从事人力资源外包的易才集团。三个样本虽不能以偏概全，但分属不同的行业、不同类型，既有高新技术产业也有传统产业，既有外向型外包也有内需型外包，希望从商业模式的角度辨明其成功的本源，为相关企业提供参照。　　东软：软件外包　　工厂化运营　　2008年，东软外包收入达1.82亿美元，成为中国最大的离岸软件外包服务商。东软主打嵌入式软件开发，业务涵盖行业解决方案、产品工程解决方案以及软件外包。公司建立在技术优势和股权纽带上的大规模工厂化经营的软件外包业务，近年来快速增长。然而，客户集中度过高，以及规模的局限，使得东软与印度行业巨

3、头之间仍存在巨大差距。　　2009年5月，东软集团（以下简称东软或公司）董事长兼CEO刘积仁入选由国际外包专业委员会（IAOP）发布的“外包名人堂”，成为入选的首位中国人。成立于1991年的东软集团，从最初的3个人、3万元、3台电脑和1间半教室，发展到今天拥有1.5万名员工，16个软件开发与技术支持中心，6个软件研发基地，3所东软信息学院，并在美国、日本和欧洲建立分公司。2008年，东软国际软件外包收入达1.82亿美元，成为中国最大的离岸软件外包服务商。　　东软快速成长背后的商业逻辑，是其工厂化大规模经营的模式。研究发现，东软集团通过软件与制造、软件与服务相结合

4、，积累了丰富且较难复制的技术优势，同时与国内外重要客户建立以股权为纽带的战略合作关系，为软件外包业务奠定了基础。此外，东软集团采取IT教育、股权激励等方式建立起一支上万人的软件蓝领队伍，工厂化大规模承接软件外包业务。　　“技术优势+股权纽带”奠定基础　　软件与制造、服务结合，打造技术优势　　分析显示，东软以软件开发技术为核心,通过软件与服务结合,软件与制造结合,技术与行业管理能力结合,形成了以行业解决方案、产品工程解决方案为主导的业务模式，积累了竞争对手较难复制的技术优势。　　东软发展史上经历过两次重要的转型。第一次在创设初期，由于中国软件产业环境不完善等诸多因

5、素，软件业务无法盈利，东软将业务重点转向系统集成及数字医疗等硬件业务。这次转型，东软获得资本市场的认同，然后再通过资本市场公开筹资将软件业做大，最终使东软转变为一家真正的软件企业。第二次转型发生在2001年前后。2000年互联网泡沫破灭，东软业绩开始一路下滑，股价也陷入低迷。在此背景下，刘积仁带领东软谋求突围，大力发展软件外包业务。而前期的技术储备，正是公司转型成功的关键因素。　　在近20年的发展中，东软集团的行业解决方案涵盖的领域包括电信、电力、金融、政府、制造业、商贸流通业、医疗卫生、教育、交通等。在产品工程解决方案领域，东软与阿尔派、东芝、诺基亚、飞利浦、

6、西门子等跨国公司开展合作，提供车载信息产品、数字家庭产品、移动终端、数字医疗、IT产品等嵌入式软件开发和服务。行业解决方案和产品工程解决方案中积淀的技术储备为东软转型软件外包奠定了基础，同时成为其难以被对手复制的优势：嵌入式软件有较高的进入壁垒，与开放软件不同，嵌入式软件要求从业人员对软件和硬件均有较丰富的知识积累，而且，公司在嵌入式软件研发过程中积累的knowhow是其他企业短期内难以学会的，也是其区别于其他企业的核心竞争力。　　股权纽带推动战略合作　　股权纽带是推动东软集团软件外包业务扩张的另一要素。东软集团的前身东大阿尔派就是与日本阿尔派株式会社合作的结果

7、，后者作为主要发起人推动了东大阿尔派的上市。随着业务合作的不断深入，越来越多的战略合作伙伴成为东软集团的股东。1996年，东软与东芝合资成立东东系统集团公司（后更名为东软商用软件事业部），东芝遂成为东软股东。1998年，宝钢集团投资东软。2003年5月，东大产业集团吸引东芝、阿尔派等企业投资变更设立东软集团。2004年9月至2006年12月，东软集团国际化发展步伐加快，飞利浦、SAP、英特尔等跨国公司先后分别通过受让股权和对东软集团增资的方式成为东软集团的股东。2008年，东软集团以换股方式实现整体上市，其战略合作伙伴也变身为上市公司股东（图1）。　　股权纽带从

8、一个侧面反映了合作伙伴对