如何改进电力工程项目管理模式？

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1、如何改进电力工程项目管理模式？　　随着电力行业体制改革及国际交流、合作的开展，迎来了各种项目管理模式的应用，并对传统电力工程项目管理模式造成一定冲击。本文探讨了当前我国电力工程项目管理模式的现状和不足，并分析了改进电力工程项目管理模式的想法。　　随着我国电力行业体制改革的不断深入以及与国际合作、交流的日益密切，电力工程项目管理的模式已经由比较单一的业主自建模式向着多元化的方向发展，国际上流行的DBB模式、CM模式、PM模式、EPC模式等都已在我国实践过，并且收到了一些不错的效果。然而，整体上我国电力工程项目的管理模式还是比较传统，主要是业主与设计、施工单位签订承包合同，

2、再与监理单位签订代理合同，形成业主、承包商和监理三方管理的模式，这种模式在推行之初适应了电力体制市场化改革的需要，也发挥出了积极的作用，但是其弊端也越来越明显，亟须改进和提高。因此，针对我国电力工程项目管理模式的现状和不足，采取积极有效的改进措施，具有重要的现实意义。　　　　1.我国电力工程项目管理模式的现状和不足　　工程监理制的建立和不足。在电力工程市场化以前，是没有监理制度的，电力项目也完全由业主自行筹建，并对工程建设的各个方面进行直接的全面管理。项目机构也是临时组建，项目建设人员在专业知识、管理技能、工作经验等方面存在着许多短板，造成工程成本、工期等都控制不好，浪

3、费较大，进度也无法保证。电力工程推行招投标、监理制度后，业主不再大包大揽。　　如前所述，在业主、承包商和监理三方管理模式中，监理代理就是监理受业主委托，主要承担施工阶段质量、进度、成本控制及合同等方面的管理，这也是目前主要的项目管理模式。但现实中工程监理制是“名不符实”的，主要表现在：　　⑴监理单位主要在施工阶段开展工作，对设计甚至施工招投标都没有介入，因此管理的过程是不完善的；　　⑵监理单位主要负责质量监督，对投资和进度关注很少，这很大程度上也是后面一条原因造成的；　　⑶一方面是对监理责任要求比较高，另一方面是与其不相称的较低的待遇水平，这导致监理单位不能切实履行其职

4、责[1]。　　建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为

5、执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。　　项目管理模式。DBB模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计→招标→建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。　　总承包商模式。总承包商模

6、式，即DB模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与TurnKeyMethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。　　　　2.改进电力工程项目管理模式的想法　　工程监理制的改进

7、。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如PM模式。PM模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订PM合同的项目承包商称作PMC，作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于PMC与业主是代理人关系，在法