音乐剧制作人制度

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1、音乐剧制作人制度　　篇一：演艺经营与管理　　文化产业学院　　百老汇的产业发展对中国话剧的启示　　百老汇的产业发展对中国话剧的启示　　美国是世界文化产业的领军人物，它依托其强大的经济、政治、军事和科技优势，占据着全球文化创意产业市场的半壁江山。以XX年为例，参与制造和生产娱乐文化产品、商品和服务的产业产值为5650亿美元，占美国总产值的%。而时至今日，美国的知识经济　　总量业已超过了其航天产业排列第一位。成功的经验总是值得借鉴，下面笔者就将以纽约百老汇为案例，分析美国文化产业中的典型——几经兴衰的百老汇，以及对于我国话剧演出的借鉴和启示。　　一、百老汇概览　　被世人称之为“伟大的白色大道”（Th

2、eGreatWhiteWay）的百老汇，位于纽约曼哈顿区，以时代广场为中心向外辐射的10个街区范围内，分布着39家著名剧院，亦有“剧院区”之称。声名远播的百老汇，创造着世界顶级的舞台表演，其中大部分演出是音乐剧，另一部分是话剧，在百老汇演出季期间每周会演出8场（周六、周日各演出2场，周一休息），全世界各地大量的旅游者被这里经久不衰的演出剧目所吸引，纷至沓来。　　二、百老汇的产业化发展　　（一）成熟的商业运作模式　　1.标准化管理模式实现规模效应　　百老汇在进行剧目创作生产时运用制作人制度和以剧院经营管理为核心的标准化运营模式，以剧院集团为核心，完成从剧目创作、投资制作，到演员组织、票房推广和剧

3、院演出一系列的环节，从而实现了一次投入，多年产出的规模效应，创造了非凡的业绩。　　剧场管理方面，百老汇的音乐剧演出与剧场有着密切的关联，某一剧场因为某一剧目而闻名不衰的现象比比皆是。这一现象一方面是由于音乐剧自身对舞台、灯光等复杂要求的结果；另一方面也是由百老汇音乐剧的运作模式决定的。　　百老汇的三大剧场集团：舒伯特集团、倪德伦集团和朱詹馨集团掌握了百老汇39家商业剧场中的31家，他们既是剧场的所有者，更是剧目的经营者。对于剧场的管理，剧场集团主要从以下几个方面入手：第一，剧场的打造。百老汇的剧场历史悠久，不乏标志性建筑和旅游胜景。剧场集团更是不断对剧场进行精品打造，从外观设计到内部实用效果，

4、剧场本身就成为知名的景点或品牌的重要组成。第二，剧场与剧目的绑定经营。这种固定的演出关系，首先可以保证剧目有固定的场所进行常年的演出，避免了由于场地档期的原因对演出的时间安排产生不必要的影响；其次可以根据不同的剧场条件量身打造演出所需要的各类舞台设备，最大限度地利用剧场优势和实现演出效果；再次也避免了搬运和不断调整舞台及灯光音响设备而产生的巨额费用。第三，将艺术实现工业化流程运作。固定的演出场所，使剧场集团可将演出过程交付固定的合作团队完成，用工业化生产的作业方式达到利益的最大化。　　制作人制度方面，百老汇由成熟的制作人或团队对剧目进行评估和运作，同时抛弃短期效益，而将目光投向5-10年的运营

5、周期是百老汇音乐剧的又一大特点。　　标准化管理模式方面，百老汇音乐剧的另一大特色就是把艺术创作标准化管理。正如第一个进入百老汇音乐剧世界的中国演员王洛勇所介绍的：“现代百老汇音乐剧彻底是产业化的运作方式，就像生产麦当劳和可口可乐，你在中国吃和在美国吃没什么大区别。”“这是一个品牌，一个标准化的产品。一部音乐剧生产出来以后，无论它在哪儿演，虽然演员不同，但他(她)们的个头、面相、表情以至服饰、化妆，甚至台上一个洞、一根钉子都不能走样。”“每天有一个值班经理坐在下面看戏。如果说一部戏按标准应该有一百一十六个地方出剧场效果，而今　　天在第五十三处没做到，就要查为什么。是演员台词没念好，还是灯光出来晚

6、了，或是道具没到位?都得找原因，检讨责任，第二天纠正，如还不行就走人。”　　票务系统方面，百老汇剧院区演出的价格并不低廉，从15美元到73美元不等，200美元一张的高价票也不鲜见，但是它的售票方式却是十分灵活的。七八张票就可以按照团体票对待；当日演出的票在下午即可通过广场前的售票窗口买到对折票；针对大学生和机关团体的折扣券等。　　另一方面，百老汇建立有完善和庞大的票务销售系统。销售渠道覆盖售票处、电话和网络；业务类型包括售票窗口、电话售票、网络售票、季节售票、预约售票、直邮销售等各种方式；乃至和旅游绑定相关联的专门的销售团队。通过这样全方位的销售形式，不少百老汇的音乐剧在演出一年之前就可实现全

7、部预定一空的胜景。　　2.以明星为中心形成竞争优势　　对顶级明星的争夺就是对戏剧演出市场份额的争夺。百老汇在明星的资源上有着独特的优势，游走在好莱坞和百老汇之间是不少明星的选择。XX年九十月期间，百老汇上演的24部剧作中，有40%的角色是由好莱坞的演员扮演的，其中一线演员达到14人，包括茱莉亚?罗伯茨、澳洲男星休?杰克曼、波姬?小丝等明星演员的加盟。　　3.产业链整合实现效益最大化　　从创作、制作