全面预算与绩效考核的有效结合

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1、全面预算与绩效考核的有效结合全面预算与绩效考核的有效结合全面预算与绩效考核的有效结合　　企业的主要目标是盈利，但不同企业的不同时期有着不同的经营重心，这些重心不同的目标需要各部门的相互协调才能有效推进，而相互协调的动能就是实现各自部门的预算目标，目标是否完成可以通过绩效考核进行衡量，绩效考核的依据也是各部门的预算目标。因此，全面预算在企业管理中可以作为各级各部门的奋斗目标，具有协调、控制及作为绩效考核依据的重要作用。　　全面预算为绩效考核提供考核依据。全面预算包含以销售预算、生产预算、费用预算和资本支出预算等为主的业

2、务预算，以资产负债表预算、利润表预算和现金收支预算为主的财务预算，预算指标即是企业绩效考核的依据。在企业经营过程中，经营者可以根据预算执行结果的偏差总结，不断优化经营管理，或者发现预算制定中的不合理之处对预算进行滚动调整，当预算指标调整时，绩效考核指标应随之调整。绩效考核有助于推动全面预算逐步落实。全面预算能否按照既定目标有序推进与企业战略目标的实现息息相关，而绩效考核结果与企业经济活动参与者的自身利益息息相关，因此，将全面预算的有效落实作为绩效考核目标有利于全面预算的层层推进，是企业经营者推动预算执行的动能。　　短

3、期预算目标与企业战略目标的结合。企业的全面预算一般以年度为单位进行编制，属于短期预算目标，而企业战略目标的实现需要一个较长时期的多个短期预算的循环实现才能得以实现。因此，绩效考核指标的设定，除了包含短期绩效考核外，还应包含长期指标的考核，短期考核意在企业当前利益的实现，长期指标考核意在企业持续利益的实现。两者有效结合才能更好地服务于企业的远景规划和战略目标的实现。预算指标的刚性与绩效考核的柔性相结合。企业的全面预算是按照编制时的宏观经济政策、市场环境及编制时企业的生产销售情况作出预测编制的，如果在预算实施中宏观经济环

4、境、税收法规政策、市场状况发生重大变化，导致预算编制的基础发生重大变化，在绩效考核时应综合考虑客观因素变化对目标的影响及管理层在经营中所付出的努力等多方面的因素作出综合判断，适当考虑对考核指标进行调整，使考核结果建立在客观实际的基础之上，而不是死搬硬套的简单核对，得出不切实际的考虑结果，挫伤企业经营人员工作的积极性。可量化指标与不可量化指标的考核相结合。企业全面预算的内容除了以产供销、量本利为主的可量化财务指标外，还应包括以企业长远发展为目标的管理任务和重点工作任务等不可量化指标。可量化指标的考核剔除例外事项后可通过

5、直接对比的方式形成结果，对不可量化指标的考核可通过实地察看、集体打分、直接判断和目标沟通等方式形成结果。将可量化指标与不可量化指标相结合才能使考核工作更具有全面性。日常执行监督与执行结果的奖惩相结合。绩效考核有助于企业按照既定的预算目标向前推进，他既是对企业管理层、各部门、各职员日常活动的监督，也有助于推进一定时期目标的实现。绩效考核是一种奖惩措施，通过监督与激励的结合推动目标的实现，而不是一种单独的惩罚措施，不当的惩罚无益于目标的实现。　　绩效考核指标的选择设定。绩效考核制度制定时以哪些指标作为考核指标是影响绩效管

6、理成败的关键因素。因此，绩效考核指标应选择能够全面、真实反映被评价对象当期业绩，且具有可操作性的指标，能量化的尽量量化，不能量化的应力求细化流程化。在全面预算编制时，对于不能量化的指标，需通过管理任务或重点工作任的方式下达，使不能量化的指标也有考核依据。指标权重设置的合理性。指标权重的设置方法有直接判断法、重要性排序法、定量与定性相结合法等多种方法，绩效考核的目的不同决定了考核的侧重点不同，企业可以根据不同的方法设定与考核目的相匹配的指标权重。相同的指标不同的权重会形成不同的考核结果。因此，在指标权重设置时应考虑绩效

7、考核的导向性、相同类型企业和人员之间权重的一致性和其所处行业、岗位的独特性。预算目标的实现质量。绩效考核时，不能简单地对量化指标总额一考了之，应关注形成考核指标总额的业务构成是否与编制的业务预算和财务预算细节的一致性。例如利润目标的完成是否是通过正常的产品销售、成本节约、费用控制所取得，而不是通过大额资产变卖、获取补贴等方式完成利润目标，这种方式虽然完成了当期目标，但可能损害企业的长期利益，不利于企业战略目标的实现。执行偏差的分析及反馈沟通。绩效考核不能只注重结果而不关注过程，对执行偏差的形成原因应全面分析，找出存在

8、的问题，总结经验形成改进管理的措施。同时，绩效考核结果应向预算执行者及时反馈沟通，反馈沟通是绩效管理的重要内容，有助于找出预算执行偏差的形成原因，得到日后经营中具有参考价值的改进措施，使企业在预算、执行、考核、纠偏的循环轨道上有序发展。预算管理与考核体系的改进。企业所处的行业与发展阶段不同，其预算管理与绩效考核的侧重点不同。企业的筹建期，预算工