集装箱码头绩效管理

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1、集装箱码头绩效管理（1）-绩效始于战略目标绩效是什么？绩效其实就是我们想要的东西。虽然绩效有时包含着绩效实现过程的各种绩效因素，但更多的时候绩效指的就是我们所期望的那个结果。  那么我们要的那个结果又是什么呢？这个就取决于企业的战略目标！如果企业要的是市场份额，绩效可能就是码头的生产量，我们称之为一级绩效；如果企业要的是优质客户服务；那么绩效可能就是码头的生产效率，我们称之为二级绩效；如果企业要的是效益，那么绩效可能就是码头的生产效能，我们称之为三级绩效。目前我国大部分没有合资的集装箱码头都开始从一级绩效管理转向二级绩效管理；而大部份中外合资的集装箱码头都已

2、经从二级绩效管理转向三级绩效管理。   绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理。绩效管理是在企业战略基础之上的一种管理活动。是将组织目标和个人目标联系和整合起来。以获得组织效率的一种持续的过程。是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。对于集装箱码头，绩效管理有它特有的挑战。   当我们将生产量作为绩效目标时，我们将面临资源的非合理使用，为了使产量比较容易实现，员工通常会不断地向管理层要求更多的资源，比如设备数量，人员数量，设施配置等。   当我们将生产效率作为绩效目标时，我们常常面临各生产部门的互相扯皮，特别是当一条船动态没有兑现时，操作

3、部倾向于将责任推向技术部；技术部将责任归咎于司机，而司机会再将问题踢回操作部。最后出于各自部门的保护意识，大家都说这条船晚到箱太多，船上滑道不好，船方又临时调图，加上后半夜起雾，一系列的客观原因搞得总经理不知到底该治谁的“罪”？（其实一套设计合理的KPI指标就可以解决这个问题）   当我们将效益作为绩效目标时，我们是想平衡各方面的需求，但又苦于没有合适的管理工具，无法分清楚该引用什么样的管理方法。ISO9001只能保证码头不出大问题，6-SIGMA管理又好像非常复杂，ABC/ABM（活动导向成本分析/管理）又有些高深莫测，于是很多码头只能尽量控制直接成本，而

4、无法有效降低那些隐性成本。（其实应用平衡计分卡工具就可以解决这个问题）在本系列文章中我们试图从平衡计分卡和KPI入手来探讨一下集装箱码头的绩效管理。集装箱码头绩效管理（2）-企业战略地图很多企业都有自己的经营战略，但很多企业战略实施都不理想，领导者常常把这归咎于执行力问题，于是让人力资源部组织大量的员工执行力培训，经理与主管的领导力培训，最后也无法度量培训结果是否有效。企业战略实施的不利成就了大批专做执行力培训的公司与培训师，当然这种培训如果学员都努力参与了总不是坏事，只是这种培训并没有直接针对战略执行不利的本质问题。   平衡计分卡（BSC）发明者卡普兰教

5、授在他最近出版的《战略地图》中已经总结得很清楚，众多企业战略实施不够成功不是简单的执行力问题，是因为管理层人人皆知的战略目标却无法让每一个员工都能够理解，大部分员工都只清楚自己工作范围的事情，对企业的发展远景，发展战略模糊不清，尽管很多企业都实施了基于平衡计分卡的KPI管理体系，但由于企业的战略目标管理层没有能够将其描述清楚，导致平衡计分卡的指标选取也出现偏差，所以引发KPI体系运行也不理想。那么到底问题出在哪里呢？   让我们一起来看一例子吧。比如我们有一个团队要爬一座高山，队长知道山顶是什么样的，于是他向大家描述了令人憧憬的图象，队长根据自己多年的爬山经

6、验，告诉队员门在爬山过程中会遇到什么困难，并将其总结出几个关键要素告诉大家要牢记：保持体力均衡、注意安全、队员相互鼓励与帮助、时时想着山顶美好的目标。但是队长却怎么也无法向大家描述清楚爬山的路线到底是什么样的，只是告诉大家，只要我们一起努力总能够很快爬到山顶的，这山上有这么多路，总不会爬到一半走不通吧。想一想，如果你是这个团队的队员，你的信心有多大？   回到集装箱码头的情况，我们都知道装卸效率非常重要，设备故障率一定要降低，客户服务一定要迅速准确，但这些生硬指标和董事会制定的企业发展战略目标之间到底是什么样的关系我们是否能够描述清楚？从这些生硬指标通往企业

7、伟大战略目标的路线图是什么样的呢？如果我们无法描述清楚这个路线图又怎么能证明这些生硬指标的选择是正确的？集装箱码头的管理者如果每年都能够清楚绘制出一份战略地图，再从这份地图上选择正确的相关指标，那么我们想想，员工在执行自己的工作计划时除了目标、指标、还有一份清晰的战略地图会是怎样的感受呢？企业战略地图是保证企业战略执行力的第一个环节，也是最关键的环节之一。集装箱码头绩效管理（3）-平衡计分卡企业有了清晰的战略目标，还要有一份准确描述这个战略目标的战略地图，基于这个战略地图，我们可以分析出关键成功要素（KeySuccessfulFactor）KSF，然后根据这

8、些关键成功要素选择出最合适的关键绩效指标（KeyPe