组织柔度加快诺基亚转型速度

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1、组织柔度加快诺基亚转型速度　　XX年12月11日，新上任的诺基亚的全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运营的邓元郑重宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。组织柔度加快诺基亚转型速度　　XX年12月11日，新上任的诺基亚的全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运营的邓元郑重宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。为了配合此次战略转型，诺基亚的组织架构将再次重新调整，由原来的按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件到软件和服务”的纵向划分。战略转型成为了大企业的痛技术的快速发展催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特

2、点的“成熟性”产业阶段。自1991年手机开始被市场接受以来，至XX年，全球手机的销售量已达到亿部，成为竞争最为激烈的产业之一。XX年，中国手机的市场渗透率已经接近40%；而香港地区的渗透率已经达到140%。知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步的促进了高科技产业的激烈竞争。手机中的芯片、电池、液晶显示屏的关键部件以及软件和操作系统等，都有专业化的厂商供应。竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为了企业的必由之路。XX年，全球移动电话的平均售价已经降低到200美元左右，诸多企业的竞争使得手机的硬件利润率极其低下，该因素成为了诺基亚战略转型的主要原因。在XX年中，处于互联网领域的Goo

3、gle以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的又一个重要原因。很多大型的高科技公司都是在遭遇到了巨大的危机之后，才开始了痛苦的战略转型。1990-1993年，IBM累计亏损高达160亿美元；自此之后，IBM开始以“软件和服务”为目标的战略转型。为了应对来自Google的巨大潜在威胁，微软自XX年开始向“互联网应用”转型，但两年之后，其Live战略依旧不被市场所认可。诺基亚以柔性的组织架构来应对产业的变化对产业结构的变化做出准确的预测，是成功战略转型的前提。优秀的企业领导者可以准确的掌握产业的动态变化，进行前瞻性预测。上个世纪90年代初，IBM的CEO郭士纳就

4、发现，“企业IT系统的管理服务”是一个巨大的潜在市场，并开始了其战略转型。通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点。有效的前瞻性预测，可以大幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。XX年开始，小灵通市场开始大幅度滑坡，UT斯达康公司准确的预测到了市场的变化，及时调整了自己的业务，将亏损减至最低虽然手机硬件的利润率迅速降低。通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右。对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同步，从而减低了公司战略转型的困难。从上个世纪90年代初开始，随着手机出货量的爆炸性增长，诺基亚

5、的组织结构除支持部门之外，主要由三个纵向并列的部门组成，并以手机业务为主。XX年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷，诺基亚通过带摄像功能的多媒体手机加以应对。XX年，诺基亚按照从“服务与软件”，到“终端设备的研发与制造”，到“市场运营”的价值链方式划分其业务部门，并以“服务和软件”为战略重点。在互联网泡沫时期，诺基亚收购了如RampNetworks等网络安全和网络基础设备公司，试图进入互联网通讯领域。XX-XX年，为了应对向互联网的转型，诺基亚斥巨资收购了：数字媒体发行公司Loudeye、数字地图公司Navteq等等处于互联网内容

6、提供领域的公司。通过战略性的收购，大公司可以实现有目的的战略延伸。随着公司的组织结构进行大规模变化，低��职能层的子部门也应跟进调整，并辅以相应的人事变动。XX年，随着诺基亚的手机产品战略重点转向“多媒体手机”和“商务手机”，其原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门。诺基亚的每一次重大结构变动，其中国总裁都会做出及时变动。结论与建议大型企业在拥有资源和规模优势的同时，要时刻关注产业的变化。公司应对产业做出前瞻性的预见，并对战略方向加以及时调整。对产业变化的感知也可以在职能层出现，因此给予企业当中的各事业部一定的自由度可以帮助企

7、业提前发现产业动向。90年代末，诺基亚发现了手机与掌上游戏系统相结合的需求，并于XX年推出了N-Gage游戏手机。虽然该手机的设计一直被市场所诟病，但是诺基亚将继续修改设计并成为其未来战略的一部分。在明确产业发展方向的同时，要及时确定自己的战略目标。依据产业发展以及现有业务，制定出相应的战略计划，从而能够很好的完成向未来业务重点的战略转移。通过并购，资本操作等，可以获得公司自身所要求的技术或者能力，以适应新目标。伴随产业