绩效管理实施方案新

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1、绩效管理实施思路讨论前言：本方案希望借助众多的绩效管理专家和先驱的典型经验之谈，结合企业实际，理清公司在绩效管理专业甚至于企业管理领域的目标和规划，因此精选了大量的经验文章，同时进行了较多的看似无用的“务虚”分析，实则希望在对绩效管理树立一种新的认识后，方始进行本方案的最终决策。一、分析新兴绩效管理模式的隐含条件实践证明，绩效管理的理论、工具，是科学、有效的管理方法。然而，根据大量资料显示：企业实施绩效管理有80％没有达到预期目标，中小企业尤其突出。我们认为，不成功的罪魁祸首是：企业事先对自身状况与将要实施的绩

2、效管理模式的匹配程度缺乏足够的分析认知。这直接导致了后续方法不对头，看似正确的方法却产生了不理想的结果。实际上，看起来颇为行之有效的绩效管理理论都无一避免地存在一个最容易被人忽略的假设前提。那就是：假设企业的经营管理现状符合绩效管理理论实施的条件，诸如：高素质的管理团队；完善的基础管理（规章制度、业务流程）；健全的财务管理（财务制度、全面预算）；配套的薪酬体系；强大的数据搜集、统计、分析能力；拥有快速学习能力的员工队伍……等等对照以上条件，勿庸置疑的事实是：我们企业可以说根本“不及格”，几乎不具备推行条件。原因

3、是：1、各级管理者均未接触新型的绩效管理模式；2、无健全的财务管理制度；3、无明确的业务流程；4、历史数据没有积累；5、员工素质参差不齐……但是，这并不意味着我们不能实施绩效管理。而是应该：1、理清绩效管理的思路和目的，我们做绩效主要是为了什么？2、在我们选择方式、方法的时候，必须符合企业实际；3、在实施之前，必须充分预估管理成本的投入与所得到的产出之间的对比，不能盲目耗费精力，也不能投入过小；4、我们在具体实施之前，众多的实施主导管理者必须清醒地认识到，在基础薄弱的情况下，实施过程中会发生哪些问题，如何避免，

4、有充分的思想准备；5、关键一点还必须强调：符合实际不能简单地屈从实际，必须对不符合企业发展的“实际”有计划地推动改正。一般来说，草创期的企业，由于战略不明晰、机构设置不稳定、人员不稳定，绩效管理应简洁、有效、反馈迅速，以快速引导企业健全、完善各项流程，理顺内部协调关系，磨合人员，使企业尽快“人尽其位”；对于奔腾来说，经过5年发展，借IT行业大势，已经度过艰难的创业期，正处于向成熟期过渡的转型期，战略开始明晰、机构人员逐步趋稳，是进行全面绩效管理的好时机。关于以上内容分析举例参照附件——博锐管理在线文章：《员工绩

5、效评估中的困境与策略》。一、确定实施目的与思路实施这项工作的目的到底是什么？目的不同，工作的思路和方法会迥然不同。是实施绩效管理，还是绩效考核？（关于绩效管理和绩效考核的区别，参照附件——博睿精英网文章：《绩效管理与绩效考核的区别》）1、如果是绩效考核，意味着：工作对象侧重于员工个人；目的在于对员工个人业绩进行评价；是一种传递压力、薪酬分配的工具；较低的管理基础要求，管理成本投入小。2、如果是绩效管理，意味着：工作对象侧重于各级组织；目的在于提升管理水平而非考核评价；层层压力传导、团队式的薪酬分配模式；较高的管

6、理基础要求，管理成本投入高。具体实施目的和思路，要结合企业经营管理现状和企业管理规划二者才能够给出答案：1、就目前企业经营现状来说，可以说完全不具备立即全面推行绩效管理的基础，似乎推行单纯的绩效考核更符合实际。然而：1）绩效管理仍然是企业追求的目标，临时性的绩效考核追求短期立竿见影的效果，缺乏体系架构，不易维持其持续性；2）管理成本投入不足，而应该解决的考核问题照样需要解决，考核并不能因为追求符合实际而忽略考核的公平性、合理性；3）越简单实用的东西，往往是在经过复杂周密的研究后才能够得到；4）片面的绩效考核容易

7、忽视、屈从甚至忍受企业存在的管理问题，不能从根本上解决问题，问题的解决仍然遥遥无期。5）绩效考核以一个部门为主导，忽视了直接主管部门、主管人员在考核方式方法选择上的能动性和责任心，不利于各级管理者管理素质提升的齐头并进。2、从长远企业管理规划的角度来看，企业由于历史原因形成的一系列管理不规范、管理人员管理意识和手段均比较欠缺等问题，缺乏一个从根本上进行改善推动的切入点和规划目标，绩效管理应该是一个不错的选择：1）较高的管理成本，意味着更多人员的参与，思想意识的统一、转变；2）绩效管理以工作分析为基础，有助于继续

8、推动组织机构、岗位设置的优化调整，明确责任，科学分工，杜绝推诿扯皮和流程不畅；3）绩效管理对基础管理、财务管理和配套制度等的高标准、严要求，有助于据此制定管理工作目标，逐步推动各项工作建章立制，从根本上改善管理环境。3、综上所述，我们认为：在公司即将搬迁，硬件建设大跃进、大跨步完善的情况下，将完善的绩效管理体系建设作为一个中长期目标确定下来，将绩效管理作为一种管理手段而非单纯的考核手段