对公立医院绩效管理的问题解析与探讨

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1、对公立医院绩效管理的问题解析与探讨熊樱陈就好刘齐昭【摘要】建立战略性的绩效管理体系，是科学、合理、公平的绩效工资制度的基础。认识绩效管理过程中的问题并对其进行分析，有效地考核医护人员和行政后勤人员的业绩，从而将绩效管理落到实处，使医院发展进入良性循环。【关键词】绩效管理循环过程沟通2009年10月1日起，我国在专业公共卫生和基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制度，这是新中国成立以来首次对医疗卫生行业工资分配制度进行的彻底革命。绩效工资是对医务人员劳动价值的体现，其收入将以更加公开和公平的形式发放。在企业管理中，绩效工资是其重要的激励手段，医院的员工大多为知识性员工，而

2、对知识性的工作是难以用企业的绩效办法来测定工作成果的，固医院建立战略性的绩效管理体系，加强成本管理，是科学、合理、公平的绩效工资制度的基础。本文就公立医院绩效管理中存在的问题进行分析，探讨如何将医院绩效管理落到实处，使之成为医院发展的核心动力。一、医院绩效管理中存在的问题：1、对绩效管理缺乏正确的认识，考核指标权重分配不当绩效管理是涵盖医院管理全部内容的。包括医疗质量、服务效率、医德医风、科研教学、成本控制、收入结余等方面内容。但是有的医院只注重工作数量和结余等财务指标，忽视了其它目标，结果导致乱收费、医疗事故频发，长此以往，医院管理将陷入困境。2、指标和标准不完善

3、，失去了绩效考核的真实性和有效性绩效管理体系设计的考核内容不够完善，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等【1】，因此，无法正确评价真实工作绩效。比如，仅以科室占床日数或患者出院人次数计算护理人员工作量，如果不考虑专业特点和病种风险等因素，计算出来的工作量数量是不具说服力的，也是不真实的，难以令员工信服。3、各部门为了各自的绩效成绩，可能会由于分工合作混乱导致效率低下各部门、各岗位之间的合作是医院正常运营的基础保障，但是在绩效考核体theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqual

4、itysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic中指标不可能面面俱到，在这种情况下，各部门各岗位就可能盯住自已的关键考核指标，只关注自已的“一亩三分地”，从

5、面导致整体效率低下。如：为了提高门诊科室的工作量，有时会出现该部门的医生对已达到入院指征的门诊患者继续留在门诊治疗，而未及时收入相关住院科室诊治，延误了病情；再比如：为手术后未拆线的患者办理出院时，住院医生单方面从方便患者考虑，在住院期间预收拆线费，但这一做法却违返了医疗收费管理规范，这就是服务和收费两个指标不兼容产生的冲突。二、对存在问题的分析：从以上出现的问题反思，我们有必要深入理解绩效管理的概念。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程【2】。绩效管理的目的在于提

6、高员工的能力和素质，最终达到医院整体水平的提高。从绩效管理的概念中我们可以看出，绩效管理包含：1、确定有效的医院战略目标，使目标在医院管理者与员工之间达成共识；2、如何引导员工朝着正确的目标发展？3、对实现目标的过程进行监控；4、对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进。这不是一个个阶段的工作，只有将这些所有的环节都联通起来，形成一个完整的有机循环，才能实现医院整体水平的改进和提高。三、绩效管理在实际工作中的应用：充分认识绩效管理体系的概念后，我院于2007年始设计适合自已的医院绩效管理体系方案。1．根据医院的战略目标，建立医院绩效考核机制。根据医院愿景，在2011年，

7、要成为东莞地区西翼一流的医疗机构，包括一流的服务品牌和超过30%的市场份额。把这一愿景转换成战略目标，进而具体化为各项考核项目；2.确定量化考核指标：从医护管理、服务质量、行风建设、科研创新、经济效益等多个方面设定具体的绩效考核量化指标。3.对医院各部门、科室的沟通和教育：把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至科室的每一岗位人员；4.绩效目标值的确定：确定每年、每月的业绩衡量具体指标，将其与医院员工的效益工资挂钩，形成绩效管理机制；5.医院绩效管理体系的theprovisionsofelectricpowerconstructionengineer