家族企业治理模式的分析及其对我国的启示

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家族企业治理模式的分析及其对我国的启示[摘要]家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。[关键词]家族企业管理模式优劣势企业发展对策启示家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。一、家族企业管理模式的优劣势分析1.家族企业管理模式的优势分析。(1)能迅速完成原始积累。创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。　(2)具有集权式的组织模式的优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。(3)“家长”的示范效应明显。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆·沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。 2.家族企业管理模式的劣势。(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。(3)制度对于家族成员可能形同虚设。家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。(4)容易导致多头领导。家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。调查发现，家族企业在通过高度膨胀的原始积累和短暂高速的发展期间以后，企业税后利润，并没有随着经营规模的扩大或多元化经营的实施而相应增加，甚至随着市场竞争的激烈程度加剧，企业逐渐失去原有的寡头经营或成本竞争优势，濒临经营危机。抬头观市场变化趋势，与时俱进把握企业正确经营发展方向；低头练企业管理内功，及时堵塞管理漏洞提高企业管理效率，是家族企业与现代化管理模式接轨，维持企业可持续发展的必然途径。 二、家族企业的战略管理分析1外部环境的机会与威胁家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。甚至不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。然而，随着国家鼓励和支持民间资本介入市场、国有企业股份制改造的宏观政策调整和日新月异的技术创新等社会环境变化，使得抢占市场先机的家族企业不得不面临更多的新进入者挑战，原本所具有的独特生存优势亦不复存在。并且，随着新加入企业数量的不断增加，企业供应和销售环节的讨价还价能力越来越强，不知不觉中家族企业曾经引以为豪的生存机会瞬间转化为生存威胁。动中取静、大而化小，企业应在目前和未来的经济、技术或者市场（即顾客、竞争者、供应商、政府、贸易协会）等关键因素中，仔细辨别和分析具有领先或者不可模仿的优势，持续充分地加以发挥利用并努力维持，以保持具有企业独特个性的战略性竞争优势。2内部环境的优势与劣势打虎亲兄弟，上阵父子兵，通俗的说，家族企业就是企业与家族的统一体。创业初期，两者不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，成为家族制管理的早期优势。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。所以，家族企业的组织架构按照家族中的论资排辈顺序建立，企业文化就是家族的家庭伦理文化变相演绎。 随着企业规模不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍。公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。重新审视分析目前公司的组织架构，是否因为因人设岗，形成了错综复杂的机构层次。混杂或者不必要的机构设置，容易造成多头指挥或者产生部门特权，使得下属员工无所适从。也由于机构条理不清晰，有些独立部门缺乏必要的监督和控制，形成管理盲区导致漏洞长存。千里之堤溃于蚁穴，因此梳理整顿内部架构是家族企业势在必行的组织变革行为。依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摈弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。三、家族企业治理过程中各方面分析1营销 家族企业在营销方面灵活多样的应变形式不用赘述，但传统的人情化销售已经跟不上时代发展的节奏，吃喝请送的营销手段也早已淘汰过时。现今的市场瞬息万变，客户和消费者日趋理性，现代化的市场格局更需要专业化的营销队伍。检阅公司在市场调研和市场细分方面，有没有投入必要的精力来创造和发现先到先得的市场先机；在产品生命周期的不同阶段有没有运用不同的产品组合来定位企业产品，倡导消费（服务）时尚；在营销组合应用方面是否做到精耕细作，把产品、价格、渠道和促销策略发挥得淋漓尽致，企业的整体营销有没有行业竞争优势。因为营销部门作为企业可持续发展的龙头，应该首先跨入现代化管理阶段。2财务绝大多数家族企业把财务管理简单理解为后勤保障和资金监督部门，订立了林林总总的财务规范制度来制约各项业务行为，但是财务分析报告中除了有相对的数据报表外，在财务比率和资本结构分析上缺乏系统的现状和变化趋势描述，从而忽略了作为独立职能部门，应通过财务战略和财务目标来支持和调控企业整体战略目标实施的职责。家族企业的财务职能更应该从纯粹的成本费用控制思维中解脱出来，密切观察企业宏观资金调度变化趋势以及财务指标与企业发展的匹配性程度。3运作与后勤有个非常有趣的数据现象，家族企业的规模大小与企业的亲戚朋友型员工数量总是成正比。碍于亲情世故，此类员工高层管理做不了，就充实到一线管理或普通员工层次。也恰恰是这些特殊员工群体的存在，使得家族企业的运作效率低下、运作成本居高不下。存货成本（仓库）与后勤成本（准时制）之间得不到均衡，每单位产品的人工、材料与管理费、停工时间、生产定额、设备利用率、定单按时交货比例等，企业甚至从来都没有测算过，更不用提建立一个成本体系、质量控制与可靠性系统、存货控制管理、人员进度安排、全面质量管理、安全计划等一系列的工程化计划。而这个环节通常成为家族企业的资金漏斗，窟窿的大小与企业维持生存的时间成反比。4人力资源 很多家族企业的人力资源部门设置，仅仅是体现企业现代化程度的摆设门面。或许是创始人的个人威信足以震慑全体员工，也或许是员工基于工作来之不易的畏惧心理，所以员工的更新率、牢骚抱怨、解雇、培训与工作质量在人力资源部门长期得不到真实的数据反映，人力资源管理在家族企业也只能是纸上谈兵，煮酒论英雄了。而现代化的人力资源管理是由一个完整的工作分析行动计划、业绩评价系统、及时的工作说明、培训与发展计划、薪酬绩效考核系统等内容组成。此外放眼全体企业员工，制定任人唯贤、唯才是举的人力资源管理制度，为确有能力的员工提供职务晋升机会和知识技能培训，既可以有效调动非家族员工的工作积极性，又可以吸引外面的有识之士加盟企业。打开封闭的家族大门，敞开企业的胸怀，广纳四海英才，众志成城，定能开创企业发展新局面。四、实现家族企业持续发展的对策建议1.企业制度的完善——实行股份制。股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会（吸收两个非家族成员进入）、监事会（全部由非家族成员组成）和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。 2.要注重企业继承人的选拔和培养。中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔·高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。3.要从经验管理走向科学管理。企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。4.要重视企业文化建设。海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。 5.努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。　　参考文献:[1]姚贤涛王连娟:中国家族企业——现状，问题与对策[M].企业管理出版社,2002[2]吴维库马正己:一个家族企业的再生[J].企业管理，2005,（3）[3]顾颖.私有中小企业产权激励、绩效及其对比分析.人文杂志，2000(2)[4]张军.现代产权经济学.上海三联书店.上海人民出版社，1995.[5]郭巧合等.浅谈企业经理的激励问题.经济师，2002(9)[6]梁显忠，孙文玲.家族企业的分类及优缺点分析.统计与决策，2003(1)