人力资源管理理念与规划

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1、人力资源管理理念与规划　　一、指导思想与基本理念　　1.以人为本：　　（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；　　（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；　　（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；　　（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。　　2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。　　3.企业开辟三个人才渠道：　　（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；　　（2）面向全国，吸纳高层次人才；　　（3）注

2、重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。　　4.在三个层面上开发人力资源：　　（1）企业高层形成职业精英团队；　　（2）企业内部实施全员培训；　　（3）企业外部正面影响客户、公众。　　5.用人原则：　　（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；　　（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；　　（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；　　（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；　　6.持续开发人

3、力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；　　7.人尽其才，人人都是人才。　　8.公平竞争　　（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；　　（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；　　（3）没有校友派系、出身门户之见；　　（4）没有领导个人用人偏好。　　9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。　　10.保持企业一定的员工流动性。　　（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；　　（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。　　11.实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单

4、一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。　　12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。　　13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。　　14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。　　二、人力资源规划　　1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。　　（1）对明显不合格人员予以调整；　　（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；　　（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类

5、统计。　　2.与其他战略、经营、财务规划协调。　　（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；　　（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；　　（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。　　3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。　　4.企业实行员工总额控制。　　由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部

6、门定员（一）人员压缩　　80年代开始了企业减员的趋势，90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。　　1、自然减员和雇用冻结　　当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的

7、欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。　　2、提前退休赎买　　提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。　　3、暂时解雇　　暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时

8、，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：　　（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现