项目经理责、权、利探讨

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1、项目经理责、权、利探讨　　简介：在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28%，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠"发扬风格"，建筑企业"创造最大利润"的最终目标难以实现。关键字：项目经理项目管理　　最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但

2、是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,"吃上顿，没下顿",单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目"干一个，亏一个""干的多，亏的多"局面。　　形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：　　一企业制度不健全　　国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于"磨合期",工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。　　二项目经理制的推行缓慢项目经理责、权、利探讨　　简介：在深圳的建筑市场上，深圳

3、国有建筑企业占有的市场份额只有28%，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠"发扬风格"，建筑企业"创造最大利润"的最终目标难以实现。关键字：项目经理项目管理　　最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,"吃上顿，没下

4、顿",单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目"干一个，亏一个""干的多，亏的多"局面。　　形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：　　一企业制度不健全　　国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于"磨合期",工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。　　二项目经理制的推行缓慢　　国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个

5、"搞现场"的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。　　三项目经理自身的原因　　1项目经理缺乏经验；　　2项目经理不懂技术，是个外行；　　3项目班子关键人员调动频繁；　　4项目经理没有应有的权力；　　5进度计划和预算的目标定得过高；　　6项目失去控制，经常发生变动；　　7关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的；　　8项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了"消防队长",到处"救火"；　　9项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。　　如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位

6、和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。　　一项目经理的地位和作用：　　项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。　　项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理

7、与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。　　二项目经理的责、权、利　　(一)项

8、目经理的职责　　1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。　　2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出