企业部门主管的管理职能

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1、企业部门主管的管理职能　　尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同，但所有管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门主管也不例外。　　一、计划：设定目标并决定如何去实现目标。　　战略计划任何一个企业都必须清楚自己未来的发展方向。战略计划就是为企业未来绘制一个蓝图，即对整个企业的使命、愿景和长期目标做出描述。战略计划由企业高层管理人员组成的战略规划小组负责制定，总经理对战略计划的制定和实施负有最终的责任。　　运营计划运营计划是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、更有把握实现的目标。通过运营计划制定的任何目标都应完全支持企业战略目标。一般来说，运营目标包括公

2、司总体目标、部门目标和岗位目标，时间跨度通常为一年或更短。　　公司目标，通常由公司高层管理人员负责制定。部门目标，由公司总经理与各部门经理共同制定。岗位目标，由部门经理组织内部人员制定。岗位目标完全支持部门目标，部门目标完全支持公司目标。运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过程。　　个人计划对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标。此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间。　　　　行动计划在设定目标之后，就要决定如何去实现目标。如果说目标是你想去的地方，那么

3、行动计划就是指引你如何到达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。　　部门主管在制定行动计划时，必须回答以下几个问题（即行动计划的要点）：　　·做什么：明确需要完成的任务。　　·谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员。　　·何时做：任务的开始和结束时间，或时间长度。　　·何地做：在什么地方开展工作。　　·如何做：确定计划实施的步骤。　　　　实际上，“如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计划成功完成至关重要。诚然，制定一个包含每个细节的书面计划十分耗时耗力。尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不

4、去关注这些细节。在一个规范的企业里，关于“如何做”的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的，并在企业的发展过程中不断被改进和完善。对于一个称职的部门主管，在加入一家企业之后，他/她就应该尽快地了解或确定（确定包括继承、修订和制定新的）公司、其他部门、所在部门的各项政策、制度、流程、程序和标准，而不是等到每次制定一个具体行动计划的时候。　　　　权变计划我们的经验告诉我们，事情未必总是按计划进行的。权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情。明智的管理者应当是随时有准备的人，制定一个权变计划将增加机动性。权变计划不一定是书

5、面的，但管理者必须事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应采取什么应对措施，而不至于措手不及。　　二、组织：设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标。　　设计组织结构即使在一个只有两人的企业里，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分工、组合及协作的模式。　　由于组织结构是以图表形式来描述的，它无法清楚说明各个部门的职能、工作流程，不能说明每一个职务的职责和任职条件，通常也未注明每一个职务的人数。因此，为了解决以上问题，还需要在组织结构图的基础上，进一步制定相关的书面文件，如部门职能说明书、部门工作

6、流程、职务说明书、人员编制等。　　企业的组织结构是动态的。当企业的目标发生变化的时候，企业的组织结构也将随之改变。　　作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任。你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作。　　安排资源一旦确定了目标和实现目标的途径，接下来就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等。由于本书的性质，这里只阐述人员配置。部门主管需要一定数量和合格的人员来完成工作任务，以实现企业的目标。组织结构、人员编制及职务说明书为部门经理进行人员配置提供了依据。人员配置包括从企业内部调配、晋升，也包括从企业外部招聘。　　　　分

7、配工作分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程。这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪。　　1、确定要分配的任务事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。没人喜欢将大事小事都揽下来自己做，部门经理自己也觉得很委屈。多数情况下，部门经理亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是部门经理自己非做不可的，是不能委托他人去做的。　　2、确定由谁去完成任务通常的做法是，部门经理根据岗位职