软件开发项目管理中的常用技术

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1、软件开发项目管理中的常用技术软件开发项目管理智囊机构：项目管理室软件开发项目管理是软件开发领域的专业性项目管理活动，其成败关系到整个项目的成败，并影响到企业整体的商誉、市场和盈利能力。所以，软件企业需要关注项目管理能力的提升。而实现这一目的的重要途径之一就是设立项目管理智囊机构，通过积聚整个企业的项目管理专业知识、专业经验和专业人才来确保项目管理的成功。如果软件企业出现如下项目管理症状，就可以考虑采用项目管理智囊机构。·项目管理中总是重复相同的失败事件，项目管理专业技能没有得到积累；·项目管理的绩效因

2、为项目管理者个人的改变而出现很大的差异；·针对项目的质量、进度和成本等事项的估算没有适当的判断标准；·企业内各个项目的管理方法各自不同，没有统一的标准和体系；·每个项目正式启动之前，都不得不进行进行相同的说明和培训；·项目管理者之间的项目管理相关知识没有得到有效沟通和共享……项目管理智囊机构主要是指项目管理室(projectmanagementoffice)，这是企业项目管理的智囊机构，与项目组(projectteam)不同：项目管理室对企业内项目的一般管理手法负责，但是只对各项目提供管理支援；而项目

3、组需要对项目的运营和损益负责。具体而言，项目管理室的主要职责在于：其一，项目管理标准统合，主要包括项目作业流程、项目作业进度、项目作业质量、项目作业成本、项目作业效率等事项的标准统一；其二，项目管理咨询支援，项目管理室成员通过其丰富的项目管理经验和项目管理资料为项目管理提供问题解决方案、问题预防方法以及各种项目管理技能；其三，项目管理控制支援，主要包括：作为项目之间的协调者，促进项目资源的合理分配；作为项目管理的监督者，预测并监控各项目存在的各种风险并加以解决；其四，项目管理人才培训，通过有计划的持续

4、的系统的项目管理培训体系为企业的发展提供项目管理培训服务，并从企业内外寻找优秀的项目管理者，确保企业拥有足够的项目管理人力资源。NTT数据株式会社在PMO的实施方面就是一个典型。NTT数据为了确保企业项目管理者的质量和数量，在品质保证部内设立“项目管理推进室”作为项目管理的推进组织，重点从3个方面来解决项目管理问题：其一，导入“PM企业内资格认证制度”，就是根据综合了PMBOK、IT技能标准(ITskillstandard)以及NTT数据自身拥有的PM专业知识等内容的《PM能力基准》，以企业内资格的形

5、式确认拥有项目管理技能的人才的价值，提高PM的存在感和价值感；其二，PM职位的明确化，PM职位不仅包括最高层次的项目经理，还包括小组长以及小队长，形成阶段性的职务进阶机制；其三，PM培训体制的完善，就是确立共享和继承NTT数据所拥有的PM专业知识的机制，以及完善促进研究学习的培训措施。NTT数据为了进一步展开“强化SI业务竞争力”这一重点经营方针，以及改善开发过程和提高项目管理能力，于2003年11月设立“SI竞争力本部”，并在“SI竞争力本部”内设立项目管理室PMO，以期为项目管理者提供实务性支援，

6、强化组织性的项目管理能力，以此开展整个企业的过程改善活动和项目管理活动。NTT数据还于2004年1月成立全资子公司NTT数据PMO株式会社(NTTDATAPMOCORPORATION)，这是集中了NTT数据项目管理专业知识的专家集团，由NTT数据中拥有丰富的系统开发经验和很强的项目管理能力的专业人员组成，专门为项目管理知识不足的项目提供管理专业知识、调查、研究、教育培训和咨询服务。最初以NTT数据本身的开发项目为目标开展活动，此后将逐渐扩大到NTT数据集团的所有企业。软件开发项目管理常用技术：效能推动

7、器一般项目管理的常用技术在软件开发项目管理中同样具有价值，是项目管理的效能推动器。这些技术主要包括工作分解结构、里程碑、关键路径法、计划评审技术、S曲线、挣值管理、目标管理、责任矩阵、资源需求直方图、图表化、头脑风暴法、KJ法、蒙托卡罗模拟法、检查清单/模板、基础统计技术等。工作分解结构工作结构分解(WBS：workbreakdownstructure)是将项目完成之前的所有必要作业项目从上到下层次性罗列出来。WBS是项目管理的起点，WBS的设计可以说是项目管理的最重要工具。项目管理的第一步是项目范围

8、定义，明确项目的交付物，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。项目范围定义可以使用WBS，将项目的“交付物”自上而下逐层分解成易于管理的若干元素，组成一个树状图。WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目即树状图的叶节点叫作工作包，工作包定义了需要达成的性能、质量、日程和成本。为了便于分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个惟一的标识符，并分层表示。制作WBS的注意点是：不是以现存组织