证券公司的人事培训为什么吃力不讨好

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1、证券公司的人事培训为什么吃力不讨好理想与现实的差距从旁观者看来，对证券公司的人事培训部门来说，目前应该正是可以大显身手的时机。从大环境来讲，社会上人们到处都在谈论“知识经济”、“学习型企业”与“智力投资”；从行业环境来说，越来越多的券商意识到未来的竞争将是人才的竞争，证券从业人员迫切需要更新、提高知识结构与能力。在这种环境下，人事培训部门应该是在券商的经营活动中，起到举足轻重的作用。然而，现实的情况却是，尽管从各方面来说，都对培训工作提出了迫切的需求，但在大多数证券公司中，人事培训工作仍然是处于一种可有可无的边缘地位，远远没有成为券商核心经营活动的一部分。具体表现在：·许多证券公司中并

2、没有专门的人事培训部门与负责培训的人员。·人事培训的预算比例相当有限，而且往往成为压缩费用的首选目标。·人事培训工作通常是在其他工作安排好之后见缝插针、穿插进行，很少成为一项固定、持续的工作。·参加培训常常被看作一项额外的负担，一些参训人员会想办法找借口回避培训。·公司中很少有人认为人事培训工作对公司的业务起到了重要作用。正是这种理想与现实之间的差距，使得不少券商的人事培训人员不禁要问：·“我们所作的工作，是不是真的有价值？”·“我们所做出的努力，是不是能够得到认同？”产生差距的原因我们认为，造成这种差距的根本原因在于：在对培训效果的预期上，人事培训部门与公司的管理层、业务部门，存在着

3、较大的分歧。对人事培训部门来说，培训的作用在于传播观念、教授知识、传授技能，在于培养人才，而不是直接创造收益。但对公司的管理层、业务部门来说，他们所关心的问题只有一个，那就是：通过培训可以增加多少收入？降低多少成本？也就是要能够直接产生收益。正是这种对培训效果认识上的差异，使得许多券商的管理层、业务部门感觉培训所起到的作用相当有限，不愿在培训上做太大的资源投入；而人事培训部门则感觉公司的其他部门对培训工作重视不够、投入不足，没有能很好地发挥培训的作用。不管从理论上讲哪一种观点更有道理，但在企业中，落败的肯定是人事培训部门。与基础教育、大众教育不同，券商的人事培训工作是其经营活动的一部分

4、，其目的就是要帮助业务部门创造更多的利润。如果做不到这一点的话，不管是什么原因造成的，从公司的角度来看，问题肯定是出在人事培训这方面的。效果评估所面临的困难对于这种效果预期上的差距，不少培训人员认为是无法弥合的，已经放弃主动来证明自己价值的努力。他们只能寄希望于“有眼光”、“有远见”的管理与业务人员，能够发现到他们所提供的培训的价值。在这些培训人员看来，培训只有在结合了其他因素，比如公司的产品与制度、员工个人的悟性与努力之后，才能体现其价值。要像管理层、业务部门所希望的那样，让培训本身直接创造多少效益，是不现实的、也是不合理的。确实，如何来评估、体现培训的效果与价值，一直是培训领域所关

5、心的一个问题。早在1959年，DonaldKirkpatrick就提出了一个“四层次评估”模型，至今仍被广泛引用。他的这一评估模型包括：·第一层次-反应评估：也就是考察培训后学员有什么反应、对培训是不是喜欢。·第二层次-学习评估：也就是考察培训后学员学到了些什么知识、技能。·第三层次-行为评估：也就是考察培训后学员的行为有些什么改变。·第四层次-结果评估：也就是考察培训对成本、收入、质量等业务结果产生了些什么影响。尽管这一模型在理论上是相当优美的，但在实际应用中却存在很大的问题。对管理层、业务部门来说，他们真正关心的是第四层次的效果——结果。可是，除了培训外，还有许多其他因素会对结果产

6、生影响，比如公司的产品、制度、市场环境等。要把培训因素单独分离出来进行评估的话，即使从理论上讲是可能的，比如可以设立对照组、运用统计分析、进行数据模拟等，但也会因为评估过程太过复杂、成本太过高昂，而不值得这么去做。实际上，即使是第二、第三层次的评估，由于其所涉及的成本较高，也很少在实践中被真正采用。正是因为评估培训效果所面临的困难，使得许多培训人员相信，培训的效果是无法被明确显示的，从而对如何来体现培训的真正价值也失去了信心。然而，要使培训的效果得到认同，并不是一定要通过第四层次的结果评估的。从业务出发体现培训价值仔细研究的话，在券商的所有支出中，很少有哪一项是可以单独列出来、明确显示

7、其价值的。有谁能够说出公司的办公场地单独创造了多少收益？电话创造了多少价值？电脑增加了多少收入？降低了多少成本？做广告、请客户吃饭，又创造了多少收入？相信很少有人能明确说出来。可是，为什么同样是无法明确显示其最终效果，对于办公场地、电话、电脑、广告等方面花钱，大多数人并没有什么异议，但对培训上进行投资大家却心存怀疑呢？我们会发现，那些我们认为是“必要”的花费，尽管并不一定能明确显示其所创造的价值，但却一定具有这样两个特点：·有明确的业务目标；·