管理者情商-第一讲

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1、第一讲我们为什么要学习管理者情商？○为什么成功管理者比有效管理者拥有更快的晋升速度？○为什么管理者情商如此重要？○我们怎样学好管理者情商？○情商实践---串名字游戏26【导入案例】某集团公司有一副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高：A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也总是和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对

2、意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷于“拉关系”；二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。【分析】这可以用卢森斯实验来解释。卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，发现这些管理者都从事以下四种活动：①传统管理(包括计划、决策和控制)；②沟通(包括交流例行信息和处理文书)；③人力资源管理(包括激励、调解冲突、人员配备和培训)；④网络联系(包括社交活动、

3、政治活动和与外界交往)。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。在此，卢森斯把工作数量多、工作质量好以及下级对其满意度高的管理者称为“有效管理者”26，如A厂厂长就是典型代表；把在组织中晋升速度快管理者称为“成功管理者”，如B厂厂长就是典型代表。一般的、有效的和成功的管理者在四项管理活动上的时间分布。一般管理者有效管理者成功管理者传统管理32%19%13%沟通29%44%28%人力资源管理20%26%11%网络联系19%11%48%从上表可以看出：一般管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每

4、一项上大约花费20％～30％的时间。而“成功管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。“成功管理者”十分重视网络联系，用近一半时间(48％)来维护网络关系；而“有效管理者”则将大部分时间(合计达70％)用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11％，不到“成功的管理者”的1／4。卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：①对于“成功管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。②对“有效管理者”而言，沟通对管理者的成功相对贡献最大；维护网

5、络关系的相对贡献最小。③社交和施展政治技巧对于管理者26在组织中获得更快的晋升起着重要作用。1、为什么成功管理者比有效管理者拥有更快的晋升速度？对于成功管理者为什么比有效管理者拥有更快的晋升速度这一问题，我认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下五个方面：①政治技巧的可能性。由于不同的管理位置对管理者的要求不同，并且现实中许多不同管理风格的管理者却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选管理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治

6、技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上证明了卢森斯的观点。②管理工作的独特性。传统观点认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的管理技能要求也不同。管理技能作为把知识转换成获取所需要绩效的行动能力，主要包括技术技能、

7、人际技能和概念技能三大类型。◇26技术技能：管理者从事某一职务或工作时应用专业知识的能力或专长，包括熟练应用专门的方法和程序去完成任务，如会计人员的会计知识、汽车司机的驾驶技术等。◇人际技能：管理者工作中与他人共事的能力，包括高度的自知之明和理解、同情他人的能力。例如如何给下属分派任务、如何激励团队、如何与自己的上下级进行有效地沟通以获取各种资源的支持等。◇概念技能：指管理者整体分析诊断和解决复杂组织情景问题和捕捉机遇的能力。一般来说，技术技能在基层管理中更为重要。在这一层次，管理者更多地运用技术技能处理各种具体事务，如工厂车间的一

8、线班组长、学校中的教研室主任等基层领导者，原则上他自己必须是技术能手。对于高层管理，管理者主要面对涉及面较广不确定性程度较高长期性的决策问题，因而概念技能尤为重要。对人际技能而言，因为所有层级的管理者，都是通过管理人来成事，所以，人际