01-1项目程序化管理标准

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1、第一篇项目程序化管理标准1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。2、工作要点2.1项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。2.2中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象宣传方案。2.3施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管

2、理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。2.4进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。2.5工程项目质保期的维护与回访。3、项目程序化管理流程图及工作标准（见附图、附表）4、工作职责和基本要求4.1工作职责4.1.1项目中心负责集团公司直管项目中标后的项目实施管理策划工作。负责组织项目责任成本测算、项目管理目标责任书的签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。集团公司托管项目及子（分）公司自管项目的实施管理策划工作由子（分）公司项目管理部门负责，比照集团公司本程序执行。4.1.2施技部负责审查实施性施工

3、组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。4.1.3安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。4.1.4物设部负责施工设备的调配和物资采购供应。4.1.5财务部负责项目成本管理和资金管理。4.1.6人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。4.1.75经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。4.2基本要求4.2.1项目成本测算（1）项目中心组织经开中心、项目部进行集团公司直管项目中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成

4、项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目中心移交招投标资料、合同文件。（3）项目中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。（4）项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目中心审查。4.2.2项目管理策划项目实施策划由项目中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目中心组织向项目部进行项目管理交底工作。（1）项目中心

5、负责项目组织机构设置方案审查、内部承包合同的签订工作。a预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的建议，以及组建项目部机构设置及定员的建议。b成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。（2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。a计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。b技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。（3）物设部负责物资设备管理方案,审查设备的选型和配备的合理性，审查物资招标、采购、供

6、应的方式和渠道。（4）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。（5）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。（6）5财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。（7）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。（8）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后，项目中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。4.2.3施工过程管理与控制项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是集团公司项目管理的委托代理人和直接责

7、任人。（1）施工过程的预算管理a合同管理◆研究和执行主合同。◆组织开展项目二次经营。◆做好分包方的分包方的选择与确定，严格项目内部成本合同的形成和过程管理，控制合格分包（供）方的计量支付，合理降低各项承包费用。◆执行公司内部承包合同，合理控制现场管理费的支出。◆建立合同管理和计量支付台帐。◆收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格）b资金管理◆制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。◆编制工程成本计划，组织项目部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，

8、落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。（2）生产组织管理a计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实