管理者的自我觉醒

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1、管理者的自我觉醒前言：课程背景目前,公司的管理者，大多数是半路出家。原来在基层干得不错,拥有不错的技术和业务素质，也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题:原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！管理者工作现状依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务事无巨细，不善于授权虽有目标，但缺乏目标管理不善于不习惯做计划，缺乏计划前的行动救火现象普遍未接受系统的管理技

2、能培训不善于建立有效的工作团队和工作网络角色转变管理者角色转变的对比骨干员工与管理者的区别角色转变困难的4个原因管理者角色转变的对比1、专才——通才;2、英雄——领袖；3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。6、面对事——人与事的平衡。管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标

3、准个人成绩团队成绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家角色转变困难的4个原因：能力差异定位模糊成就感缺失角色惯性与角色惰性定位误区管理者常见的角色错位避免管理者的两种病症如何应对管理的两难现象管理者常见的角色错位土皇帝如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。1公司委托管理者履行管理职能，所以管理者要对公司负责。但是现实中，公司管理者经常因

4、忽视对上负责而犯错误，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。民意代表站在下属的立场意气用事管理者常见的角色错位二经常会看到或听到有的中层主管说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。管理者常见的角色错位自然人把自己当成普通员工三四个维度：对上级代表下级；对下级代

5、表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的主管，领导问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。管理者常见的角色错位传声筒此类管理者，可有可无。四避免管理者的两种病症新任管理者并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理

6、的职责是计划、安排、督导；症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。“治疗”建议：－正确面对挫折和痛苦；－敢于管理、严格管理；－善于管理、掌握技巧。管理者的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令；-下属却埋怨你不体恤，只顾抓工作绩效；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完

7、成。这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。如何应对管理的两难现象对待员工到底应该严格还是温情管理？应对办法：有情的领导，无情的管理，绝情的制度员工爱戴严肃而有作为的领导胜过爱戴怯懦无能的领导千百倍。管理者的各角色认知：规划者无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：?明确知晓公司整体战略牢记部门年度工

8、作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。作为中层管理者：把企业决策层的管理理念、战略规划，把一